ESTRUCTURA DE UN MODELO CONTABLE DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO APLICABLE A LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS (PYMES)*

ESTRUCTURA DE UN MODELO CONTABLE DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
APLICABLE A LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS (PYMES)*
María Angélica Farfán Liévano
Universidad del Quindío (Colombia)


RESUMEN:
El presente trabajo presenta la estructura de un modelo contable de direccionamiento
estratégico, aplicable a las pequeñas y medianas empresas PYMES, que pretende servir a los
usuarios internos de las mismas, en especial al gerente-administrador, estableciendo los
parámetros de preparación y presentación que se deben tener en cuenta, para el suministro de
información estratégica útil para la toma de decisiones de gestión. Dichos planteamientos se
desarrollaron con base en la estructura definida por el grupo GICIC de la Universidad del
Quindío, para el análisis de los modelos contables existentes y la formulación de nuevos
modelos, luego de identificar a los principales usuarios de la información de las PYMES, sus
necesidades de información y las características del entorno en el que se desenvuelven este tipo
de empresas, y reconociendo la necesidad de un modelo pensado exclusivamente para el apoyo a
la toma de decisiones al interior de las empresas.
PALABRAS CLAVE: PYMES, Modelo contable, Estrategia, Planeación estratégica,
contabilidad de direccionamiento estratégico.

ABSTRACT

This paper presents the structure of a model of strategic management accounting,
applicable to small and medium enterprises (SMEs), which aims to serve to the internal users of
the same, especially the manager-administrator, and it sets the parameters for preparation and
presentation that this users must take into account, providing information useful for making
strategic management decisions. These approaches were developed based on the defined
structure by GICIC group at the University of Quindio, for the analysis of existing accounting
models and developing of new models, after identifying the main users of the information on
SMEs, their information needs and characteristics of the environment in which these businesses
operate, and recognizing the need for a model designed exclusively to support decision making
within companies.

KEY WORDS: SMEs, accounting models, Strategy, Strategic planning, strategic
management accounting.

INTRODUCCIÓN
Partiendo del hecho que el segmento patrimonial o financiero no es el único segmento de la
realidad sobre el que la contabilidad debe informar, sino que existen otros segmentos como lo son la
contabilidad gerencial, la contabilidad social, la contabilidad económica o nacional y la contabilidad
gubernamental (Chapman 1979 en cita de López Santiso, (2001, 42); García Casella y Rodríguez de
* Trabajo desarrollado como becaria del Programa para la formación de Investigadores Virginia Gutiérrez de Pineda del
Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnología e Innovación de Colombia COLCIENCIAS.
RIGC - Vol. X, nº 20, Junio-Diciembre 2012
2
Ramírez, (2001, 145)), cuyos desarrollos no son tan amplios ni de aplicación tan generalizada como lo
es la contabilidad financiera, se establece la necesidad de que los diferentes segmentos cuenten con sus
propios modelos y sistemas adecuados a sus objetivos particulares.
Según Mejía et al (2005) “En Colombia aproximadamente el 2% de las empresas cotizan en
bolsa de valores, es decir, son empresas grandes y el 98% son pymes, o sea pequeñas y medianas
empresas. Las estadísticas mundiales indican que, las pymes representan cerca del 90% de las
empresas a nivel universal”, además, como lo expresa Fernández et al (2008, 3-4) “casi la totalidad de
la información sobre PYMES en el mundo resalta la importancia de las mismas, en la cantidad de
empleo que generan; en la generación de producto bruto nacional; y en la cantidad de transacciones”
La contabilidad patrimonial o financiera se orienta principalmente a la satisfacción de las
necesidades informativas de los usuarios externos a la organización, dejando en un segundo plano la
satisfacción de los requerimientos informativos propios de los usuarios internos, especialmente los de
los administradores o gerentes, señalados por varios autores como los usuarios más importantes de las
pequeñas y medianas empresas PYMES, quienes requieren información útil para la toma de decisiones
de gestión, que les permita encaminar a las empresas hacia un crecimiento sostenido, y hacia la
competitividad y la excelencia.
A pesar que ya diferentes organismos han emitido regulaciones especificas para este tipo de
empresas, siendo las más reconocidas las Directrices de Contabilidad para PYMES (DCPYMES)
emitidas por la ONU a través del ISAR-UNCTAD (Conferencia de las Naciones Unidas para el
Comercio y el Desarrollo –Grupo Intergubernamental de expertos en estándares internacionales de
contabilidad y presentación de Informes) y el IFRS para PYMES emitido por el IASB (Consejo de
Estándares Internacionales de Contabilidad), no se satisfacen las demandas informativas de los
usuarios de las pymes, pues estas normatividades constituyen versiones abreviadas de los IAS-IFRS
plenos, desarrollados por el IASB para las grandes empresas que participan en mercados públicos,
conservando la visión financiera de estos, y supeditando las necesidades de los usuarios internos a una
información elaborada para usuarios externos.
Es por eso que reconociendo la importancia de este tipo de empresas para la economía mundial
y la necesidad de un modelo contable que sirva a los intereses de los usuarios internos
primordialmente, se planteó el trabajo denominado “Formulación de la estructura de un modelo
contable para pequeñas y medianas empresas PYMES”.
El trabajo se adelanto en diversas fases, siendo la primera una fase de conceptualización y de
fundamentación teórica sobre aspectos relacionados a los modelos (Tamayo, 1994; Franco, 1996;
Gómez, 2007; García Casella, 2002; Machado, 2004; García y Rodriguez, 2001; Mendoza, 2005) y
modelos contables (Mantilla, 2000; García y Rodríguez, 2001; García Casella, 2002; Machado, 2004;
Mendoza, 2005; Gómez, 2007; Mejía et al, 2005; Álvarez et al, 2001); sistemas (Tamayo, 1994;
Franco, 1996, Catácora, 1997; Mendoza, 2005) y sistemas contables (López de Sá, 2007; Catácora,
1997; Gómez, 2007; García y Ramírez, 2001; Mantilla, 2000; García Casella, 2002; Robert y James,
1982; Álvarez et al, 2001; Bertolino et al, 2001; Mendoza, 2005) y por supuesto sobre los aspectos
relativos a las pymes y su contabilidad (Mantilla, 2007; AAA, 2007; Mejía et al, 2005; Fernandez et al,
2008; Catácora, 1997; Bertolino et al, 2000; Voss, 2005; Bertolino et al, 1999; Fernandez et al, 2005;
García y Rodriguez, 2001; Ripoll y Aparisi, 2001; Robert y James, 1982; Aparisi y Ripoll, 2001;
Mantilla, 2000).
Posteriormente se realizó un análisis a las Directrices de Contabilidad para Pymes de nivel II y
III —Pymes de mayor y menor tamaño, respectivamente— emitidas por la ONU a través del ISARUNCTAD
y al IFRS para PYMES emitidos por el IASB. Dicho análisis se efectúo conforme a la
estructura planteada por el Grupo de Investigación en Contaduría Internacional Comparada GICIC de
la Universidad del Quindío, para el análisis de los modelos contables existentes y para la formulación
3
de nuevos modelos, lo que permitió corroborar la orientación financiera de las mismas y sacar algunas
observaciones que sirvieron como insumo para la formulación de la presente estructura.
Se cree que las pymes necesitan desarrollar su contabilidad con especial énfasis en modelos
contables de direccionamiento estratégico. La contabilidad de direccionamiento estratégico, puede
verse como la versión mejorada y adaptada a los cambios del entorno de la contabilidad de gestión,
cuyo fin es satisfacer los requerimientos informativos de los usuarios internos a la organización,
especialmente del administrador y preparar y presentar información que sirva para la toma de
decisiones estratégicas, que permitan generar y mantener ventajas competitivas en busca de la
excelencia empresarial, con una visión de más largo plazo y de incursión en nuevos mercados que
garanticen además de la sostenibilidad en el tiempo el crecimiento empresarial.
Es por eso que se definen cinco informes básicos dentro del modelo contable de
direccionamiento estratégico aplicables a las pequeñas y medianas empresas, de los cuales se deriva la
estructura del modelo que pretende ser útil al objetivo de vincular a la contabilidad con la estrategia, en
la búsqueda del éxito empresarial. Cabe aclarar que para que este éxito sea posible, la empresa debe
haber adelantado un adecuado proceso de planeación estratégica que permita visualizar claramente a
donde la empresa quiere llegar y lo que está haciendo o lo que hará para lograrlo.
A continuación se presenta la estructura planteada:
A. COMPONENTE GNOSEOLÓGICO
El presente componente recoge los elementos generales, aplicables al desarrollo de cualquier
modelo contable específico o propio de un segmento determinado, es decir, contiene los elementos
comunes a los que debe supeditarse el desarrollo posterior de un modelo contable particular, además
de determinar los principales elementos que conformarían una definición completa de la contabilidad.
A.1. Ubicación de la contabilidad en el campo del conocimiento
La contabilidad es una ciencia aplicada que se vale de la tecnología y de técnicas para llevar
sus desarrollos teóricos a la práctica.
Descubre relaciones existentes entre los diferentes elementos e individuos que componen su
dominio y desarrolla teorías que sirvan como insumo a los desarrollos tecnológicos, o sea al diseño e
implementación de las mejores prácticas para la solución de problemas de los diferentes actores. No se
limita a la creación de sistemas contables que procesen unos datos para la presentación de informes
útiles, sino que pretende incrementar el cúmulo de conocimientos que permitan un mayor
entendimiento de la realidad, una más rápida adaptación al cambio y una mayor capacidad de predecir
y prevenir desviaciones en los objetivos inicialmente planteados.
A.2. Identificación del objeto material y formal de estudio
El objeto de estudio de la contabilidad se puede definir como sigue:
La contabilidad tiene como objeto material de estudio, o sea el que puede ser compartido por
otras disciplinas, las diferentes relaciones entre los entes económicos y la sociedad, que se encuentran
en relación de interdependencia mutua, valorando y dando cuenta de los recursos invertidos, gastados
o usufructuados (como en el caso de los recursos naturales) de cualquier naturaleza, no solamente
económica, así como de los impactos positivos y negativos de las diversas actuaciones tanto en la
entidad como en el entorno y quienes lo integran. La información resultante permitirá corregir
desviaciones o problemas surgidos en el curso de la actividad y predecir eventos futuros que puedan
poner en riesgo a cualquiera de las partes intervinientes en la actividad.
4
Su objeto formal de estudio (objeto de estudio propio) está constituido por la búsqueda y
aplicación de las mejores formas de reconocimiento, medición y revelación de dichas interrelaciones,
en cooperación con otras áreas del conocimiento, para la toma de decisiones que procuren el
sostenimiento, crecimiento y la rentabilidad de la entidad así como el bienestar de la sociedad y
sostenibilidad de los recursos de manera fiable. La información resultante también es útil a los fines de
control y de predicción.
A.3. Formulación del método o los métodos de estudio.
En la creación de teorías que pretendan la explicación de la realidad, de las relaciones entre
variables y de los comportamientos de los individuos frente a determinada información, la contabilidad
se vale tanto del método deductivo como del inductivo principalmente sin limitarse a estos.
La validez de las hipótesis se juzgará de acuerdo a su capacidad de representar sucesos reales y
de prever sucesos futuros.
En la aplicación tecnológica de la contabilidad, o sea en la creación de sistemas artificiales,
siguiendo a Bunge, se requiere la consulta de las necesidades de las diferentes partes interesadas para
el desarrollo de los mismos de manera equitativa, pruebas pilotos en pequeñas proporciones,
socialización de los resultados con las partes interesadas, realizar las correcciones necesarias,
implementar en gran proporción y realizar seguimiento constante para determinar su utilidad o su
necesidad de cambio o adecuación.
La contabilidad también observa la realidad y los comportamientos de los encargados de la
toma de decisiones y los procesa con el fin de emitir posibles guías de acción.
La contabilidad utiliza herramientas y teorías lógicas, matemáticas, estadísticas, informáticas,
psicológicas, económicas y administrativas, decisionales, entre otras para sus fines específicos.
A.4. Determinación de la naturaleza de la contabilidad.
La contabilidad es una ciencia social y económica. Social si se tiene en cuenta que se elabora
para satisfacer necesidades de personas, por personas y sobre relaciones entre personas; esta
información es útil para evaluar el impacto de las acciones de la entidad en ella misma y en la
sociedad, así como para poder tomar decisiones anticipadas sobre eventos del futuro. Económica,
porque da cuenta de las actividades económicas de un ente o empresa independientemente de si su
finalidad es o no el lucro. En síntesis se puede decir que la contabilidad da cuenta de las actividades
económicas de una organización que pueden impactar a las personas tanto dentro, como fuera de la
organización de manera directa o indirecta.
A.5. Determinación de la función de la contabilidad
Se pueden catalogar como funciones de la contabilidad:
- Diseñar sistemas contables macro y microeconómicos.
- Diseñar herramientas de medición y valoración.
- Observación de eventos ocurridos al interior del ente que puedan incidir positiva o
negativamente en él mismo o en sus partes interesadas.
- Observación de eventos (externos) políticos, sociales, económicos, naturales, normativos,
etc., que puedan tener una incidencia positiva o negativa en la entidad.
5
- Procesamiento y transformación de las observaciones en datos contables, no necesariamente
cuantitativos, ni necesariamente en términos monetarios.
- Producción de informes relevantes analizados e interpretados, que brinden información a las
partes interesadas para la toma de decisiones.
- Comunicar las variaciones de las condiciones dadas en un periodo respecto a un punto de
referencia.
- Analizar los resultados en la actividad del ente, respecto a objetivos propuestos.
- Evaluar la utilidad real de la información en su aplicación práctica.
A.6. Determinación del fin genérico
El objetivo principal de la contabilidad es el procesamiento y suministro de información
económico-social a las diferentes partes interesadas, acerca de las actividades de la entidad tanto en el
pasado, presente y futuro, que permita la explicación, control, predicción y coordinación de hechos,
comportamientos y actividades en pro de una adecuada toma de decisiones que contribuyan al
cumplimiento de objetivos y metas, sin perjuicio del entorno y de la sociedad y bajo la premisa del
bien común. La contabilidad debe proveer a los usuarios una imagen fiel de la realidad.
A.7. Determinación del carácter del conocimiento contable
Tanto el enfoque normativo como el positivo de la contabilidad pueden ser útiles en diversas
situaciones. La observación y documentación de cómo se hacen las cosas en la realidad es útil para
documentar cuáles son las prácticas de aceptación generalizada, el problema radica en que no siempre
los procedimientos generalmente aceptados o utilizados son los mejores y contribuyen de la mejor
forma a la solución de problemas.
Es por eso que se considera necesario que la contabilidad sea vista en términos del “deber ser”,
pero no un deber ser infundado, sino por el contrario, que sea producto de la identificación de las
falencias de los procedimientos desarrollados en la práctica y se valga del método científico y del
estudio de diferentes teorías contables y no contables, que puedan ofrecer alternativas de solución de
problemas.
Siendo así el carácter del conocimiento contable no es excluyente.
B. COMPONENTE DE IDENTIFICACIÓN CONTEXTUAL (SEGUNDO
COMPONENTE)
B.1. Características del entorno.
A continuación se presentan una serie de características que permiten comprender el entorno de
las pequeñas y medianas empresas pymes y su importancia para la economía mundial:
“Las Microempresas y las Pymes son actores estratégicos en el crecimiento de la economía, la
transformación del aparato productivo nacional, y el mejoramiento de la posición competitiva del país.
Además, estos segmentos empresariales contribuyen a reducir la pobreza y la inequidad, al ser
alternativas de generación de empleo, ingresos y activos para un gran número de personas.
Entre las características más relevantes de las Microempresas, se destacan: i) Sus altos niveles
de informalidad, ii) Sus bajos niveles de asociatividad, iii) La estrechez de los mercados a los que
dirigen sus productos, iv) El bajo nivel tecnológico y de formación de sus recursos humanos, y v) El
limitado acceso al sector financiero. ” CONPES (2007, 2-3)
6
“De acuerdo a la CEPAL† en la mayoría de los países de la región, entre el 60% y el 80% del
empleo está representado por PYMES, incluyendo dentro de este grupo a las Micro Empresas[…]
según el Banco Interamericano de Desarrollo —BID— en los 14 países más grandes de la región
existen 8.4 millones de empresas formales, de las cuales un 93% son Microempresas de hasta 5 o 10
empleados, 6.8% son pequeñas y medianas empresas y solo un 0.2% son empresas
grandes[…]”(Fernández et al. 2008, 3-4).
“En Colombia las PYMES representan el 94% de los negocios del país y el 33% de la
población ocupada”. (Ley 812 de 2003, en cita de Mejía y Arango 2005, 171)
“Las Pymes presentan una serie de características que limitan su desarrollo, entre las que se
destacan: i) Su baja capacidad de innovación, ii) El bajo uso de tecnologías de información y
comunicaciones (TICs), iii) El limitado acceso a financiamiento adecuado, iv) Los problemas para la
comercialización de sus productos y la obtención de insumos, y v) La limitada participación en el
mercado de la contratación pública.” CONPES (2007, 5)
Según Voss (2005, 132-134), la mayor parte de las pymes:
- No cotizan sus acciones o deudas en el mercado de valores.
- No son subsidiarias de empresas internacionales.
- No tienen filiales, ni en el país, ni en otros países.
- No obtienen préstamos internacionales.
- No exportan sus productos y servicios.
- No realizan actividades reguladas por un organismo de control: bancarias, seguros y otras.
- No poseen instrumentos financieros derivados.
- Las funciones gerenciales claves son desempeñadas por los principales accionistas o socios.
- Tienen un número reducido de accionistas o socios.
- La organización está estructurada con pocos niveles jerárquicos.
- Los puestos claves en el ámbito gerencial son asignados a personas de confianza sin
privilegiar su capacidad para desempeñar eficientemente la función asignada.
B.2. Identificación de los usuarios de la información.
Diferentes autores señalan los principales usuarios de información proporcionada por la
contabilidad de gestión denominada en este trabajo contabilidad de direccionamiento estratégico, como
el tipo de contabilidad aplicable a las pequeñas y medianas empresas. Para el cumplimiento del
objetivo de la presente estructura, se concluye que los principales usuarios son:
- Propietario-administrador: Es el usuario primordial para las PYMES, quien necesita
información relevante y oportuna para orientar sus decisiones de gestión, con el fin de
mantener la empresa en marcha a lo largo del tiempo y buscar su expansión. (Díaz, 2006;
Belkaoui, 1992; Milanés y Texeira, 2005; Robert y James, 1982; Ripoll y Aparisi, 2001;
Bertolino et al, 1999; Fernández et al, 2005; Mantilla, 2000)
- Empleados y otros usuarios internos interesados: Cualquier persona que desempeñe un
papel dentro de la empresa puede tener interés en la información interna que se genere.
Necesitan conocer el estado de la empresa para elaborar sus peticiones, buscan también
conocer posibilidades sobre mejoras salariales o posibilidades de promoción (Díaz, 2006,2;
Muñoz, 2003,31; Belkaoui, 1992, 111; Institute of Chartered Accountants of England and
Wales, 1975, citado por Tua Pereda, 1995,153; Marco IASB, 2009a, 9; AECA; García Fronti,
† Comisión Económica para América Latina y el Caribe
7
2006, 72-73; Fronti de García en cita de García 2005, Chapman 1981/1986 en cita de García
Casella y Rodríguez de Ramírez, 2001, 28)
- Sindicatos y Organizaciones Empresariales: Debido a que son mediadores en el mercado
del trabajo. Se da una relación en lo referente a condiciones de higiene, seguridad de los
empleados, y condiciones de contratación. (Muñoz, 2003,31; Belkaoui, 1992, 111; Sirgy
(2002, citado por García Fronti, 2006, 73); Fronti de García, en cita de García, 2005, 87)
B.3. Identificación de las necesidades de información.
Necesidades de información del Propietario-administrador
 Información analítica, desagregada y al día, de carácter específico que les permita analizar la
gestión y tomar decisiones para beneficio de la propia empresa
 Información útil para la formulación e implementación de estrategias y para el planeamiento
y control táctico;
 Información del pasado presente y futuro, con mayor énfasis en el futuro
 Información acerca de la calidad de los productos y servicios que ofrece la empresa y la
satisfacción de los clientes
 Valoraciones realizadas a nivel de procesos, en busca de una mejora contínua de las
actividades que se realizan en ellos
 Dentro de la información de tipo cuantitativo los administradores necesitan información en
unidades físicas y no sólo en unidades monetarias
 Información de carácter cualitativo cuya inclusión no es posible en un modelo de
contabilidad de tipo financiero. Esta información no se limita a la explicación del contenido
de los estados financieros mediante notas a los mismos, sino a información mucho más
completa y profunda.
 Información procedente de la organización y de su entorno competitivo
Necesidades de información de los empleados, sindicatos y otros usuarios internos
interesados.
 Conocer claramente el horizonte hacia el que se dirige la empresa y su perspectiva de
continuidad y crecimiento
 Conocer el papel individual que desempeñan para el logro de la estrategia o las estrategias de
la empresa.
 Establecer el cumplimiento de las metas propuestas
 Evaluar el desempeño de los procesos para los que trabajan
 Información motivadora y precisa
 Imagen de la empresa frente a la sociedad y posicionamiento en el mercado
 Intenciones de la empresa de ofrecer capacitación y otros beneficios.
El Marco IASB (2009a, 9) señala que los empleados y los sindicatos requieren “información
acerca de la estabilidad y rendimiento de sus empleadores. También están interesados en la
información que les permita evaluar la capacidad de la entidad para afrontar las remuneraciones, los
beneficios tras el retiro y otras ventajas obtenidas de la entidad”. Las necesidades aquí mencionadas
son suplidas en mayor medida por la contabilidad financiera.
B.4. Objetivos de la información contable.
La información contable gerencial o de direccionamiento estratégico, tiene por objetivo
principal suministrar a los usuarios internos de la organización, en especial al propietario8
administrador, información útil y oportuna para la toma de decisiones estratégicas y de gestión, que
permitan el desarrollo y mantenimiento de ventajas competitivas dentro de la empresa que la
encaminen hacia el éxito y crecimiento.
Como objetivos secundarios pero igualmente importantes, se pueden mencionar los siguientes:
- Medir y representar el desvío entre los objetivos planteados y lo realmente ejecutado para
tomar las medidas preventivas o correctivas necesarias.
- Suministrar información estratégica relativa a los costos del producto o servicio que permita
la formulación de estrategias de diferenciación de costos y su gerenciamiento.
- Evaluar y controlar la empresa integralmente.
- Predecir eventos futuros.
- Resaltar el enfoque empresarial hacia la satisfacción del cliente.
B.5. Determinación del tipo de normalización
Se propone que sea el estado quien establezca los parámetros para la elaboración de informes
contables de direccionamiento estratégico, para que paulatinamente sean de aplicación generalizada.
Por lo tanto se requiere tanto del apoyo financiero como de la asesoría a los empresarios de las pymes
por parte de los entes del gobierno como parte de una estrategia económica nacional.
Cabe destacar que para la elaboración de cualquier tipo de regulación es muy importante la
participación de todas las partes interesadas en la misma o stakeholders, por lo tanto es posible
clasificar el tipo de normalización como gubernamental-sociocontextual, en donde es el estado quien
regula pero con la participación de todos los actores en la elaboración de la regulación.
B.6. Determinación de la Escuela, doctrina o tradición a la que se adscribe la
normalización.
La contabilidad de direccionamiento estratégico para las pymes no se desarrolla por medio del
consenso de grupos interesados como en el caso de la escuela anglosajona, sino que se busca organizar
un cuerpo de conocimientos de diferentes áreas, de manera que puedan contribuir al desarrollo de las
pequeñas y medianas empresas mediante el apoyo a la estrategia para el logro de los objetivos
basándose en un método científico.
Su preocupación fundamental no es el registro de los hechos, sino el análisis de los factores que
pueden afectar de manera positiva o negativa la adecuada gestión interna de las pymes y su acertada
toma de decisiones, que ya desde 1520 Diego del castillo citado por López de Sá (2003) consideraba la
información contable como “fuente de guía en la gestión de las empresas”. Por lo tanto se puede
realizar la adscripción a la escuela Europeo-continental de la contabilidad, ya que como lo expresa el
profesor López de Sá (2003, 76) “El reconocimiento de la necesidad de especulación intelectual sobre
los acontecimientos ocurridos en razón de la transformación de la riqueza de las empresas humanas,
fue el tema central de los intelectuales europeos del área contable, desde el nacimiento de las doctrinas
científicas”.
B.7. Determinación del tipo de orientación de la normalización contable
La información contable de direccionamiento estratégico debe ser orientada por principios.
Esto se hace mediante la determinación de los elementos conceptuales que contribuyen a la realización
del objetivo u objetivos. De acuerdo a esos principios definidos, cada empresa establece la mejor
manera de cumplir los objetivos del modelo y sus objetivos propios de acuerdo a sus características y
requerimientos, tomando mayor relevancia el juicio profesional de la persona encargada de la
9
implementación.
C. COMPONENTE TÉCNICO-CONCEPTUAL (TERCER COMPONENTE)
C.1. Elementos de los estados contables.
Se toman como elementos de los estados contables, a cada una de las partes que los conforman
y que pueden ser sujetos de medición y seguimiento. Siendo así se establecen los siguientes elementos
dentro de la contabilidad de direccionamiento estratégico:
A. Estrategia: “Definición de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto
con la adopción de cursos de acción y distribución de recursos necesarios para lograr estos
propósitos”. (Montes, 2009, 45)
B. Eficiencia: Es la productividad en la utilización de los recursos del proceso para el logro de
los objetivos, esto quiere decir hacer más con menos o iguales recursos.
C. Eficacia: Se refiere al grado en el que se han cumplido los objetivos planteados.
D. Efectividad: Es la sumatoria de eficacia y eficiencia. Un proceso efectivo es finalmente el
que cumple con el objetivo de la mejor manera posible para satisfacer los requerimientos de
las partes interesadas.
E. Costo: El costo es el importe monetario de los recursos consumidos para la elaboración de
un bien o para la prestación del servicio. Los elementos del costo son:
- Materia prima
- Mano de obra directa
- Costos indirectos de fabricación
F. Relaciones con proveedores: “Uno de los objetivos de las relaciones efectivas con los
proveedores es reducir el “costo total de adquisición” total. Este objetivo representa el costo
total de adquirir bienes materiales y servicios” (Kaplan y Norton, 2004,98).
G. Eficiencia en la producción de bienes y servicios: “En el centro del tema de la gestión de
operaciones están los procesos eficientes con capacidad de respuesta y de alta calidad que
producen los bienes y servicios usados por los clientes de la organización” (Kaplan y
Norton, 2004,102).
H. Distribución de productos/servicios a los clientes: “Este objetivo realmente es la versión
última de reducir el costo total de trabajar con proveedores. Como en los anteriores
procesos de proveedores y operación, los objetivos típicos de los procesos de distribución
incluyen el costo, la calidad y el desempeño en tiempo de la empresa” (Kaplan y Norton,
2004,103).
I. Capital humano: El capital humano se puede definir como el conjunto de habilidades,
conocimientos, experiencias y actitudes propias de las personas que conforman una
organización y que aportan para el desarrollo efectivo de las actividades empresariales.
J. Capital organizacional: Son aquellos elementos intangibles internos propios de una
empresa, que se ponen en práctica para la mejora y optimización de los procesos y
actividades empresariales. Kaplan y Norton (2004) lo clasifican en: Liderazgo, cultura,
alineación y trabajo en equipo, aunque no se limita a estos.
10
K. Capital de información: “El capital de información es la disponibilidad de los sistemas de
información, las aplicaciones y la infraestructura tecnológica requeridas para soportar la
estrategia. Consiste en sistemas, bases de datos, y redes que hacen que la información y el
conocimiento estén disponibles para toda la organización y únicamente tendrá valor en la
medida en que ayude a la consecución de la estrategia, es decir, debe estar alineado
estratégicamente” (Enriques et al, 2001).
L. Riesgo: “El riesgo se define como la posibilidad de ocurrencia de cualquier evento (interno
o externo), que pueda afectar a una empresa, ocasionándole pérdidas que disminuya la
capacidad para lograr sus objetivos estratégicos y generar valor para los accionistas,
dueños, grupos de interés o beneficiarios”(Montes, 2009, 33)
M. Proceso: Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas que transforman
recursos de cualquier naturaleza, para la obtención de un producto o servicio.
N. Actividad: Una actividad es un conjunto de tareas que se hacen con un fin determinado que
para el caso empresarial es la elaboración de bienes o la prestación de servicios, sin
limitarse a las propias del proceso productivo.
C.2. Criterios de reconocimiento de los elementos de la información contable
Debe reconocerse un elemento en los estados contables de direccionamiento estratégico
siempre y cuando:
- Se encuentre vinculado con la estrategia o estrategias planteadas por la empresa y permita
establecer su grado de cumplimiento.
- Sea materialmente significativo, o sea que su inclusión u omisión pueda afectar la toma de
decisiones de gestión.
- Sea factible realizar seguimiento permanente.
C.3. Criterios de medición-valoración.
La medición puede hacerse en términos cuantitativos (monetarios y no monetarios) y en
términos cualitativos. Para la implementación de una contabilidad de direccionamiento estratégico, se
pueden resaltar las siguientes formas de medición.
Medición Cuantitativa Monetaria
Para el caso de la medición en el estado de costos, se pueden tomar los valores con base al
método de costo histórico, definido este por el Marco Conceptual para la Preparación y Presentación
de Estados Financieros del IASB (2009a, 77) en su párrafo 100:
“Costo histórico. Los activos se registran por el importe de efectivo y otras partidas pagadas, o
por el valor razonable de la contrapartida entregada a cambio en el momento de la adquisición. Los
pasivos se registran por el valor del producto recibido a cambio de incurrir en la deuda o, en algunas
circunstancias (por ejemplo en el caso de los impuestos), por las cantidades de efectivo y otras partidas
equivalentes que se espera pagar para satisfacer la correspondiente deuda, en el curso normal de la
operación”
Monetariamente se puede realizar una medición de los valores ejecutados respecto a los
presupuestados como se indica a continuación:
11
Presupuestado contra ejecutado: Es posible la comparación entre los costos estipulados dentro
de un presupuesto y los realmente utilizados en un periodo determinado con el fin de verificar el
correcto gerenciamiento de los costos de la empresa. La desviación puede expresarse en valores
monetarios o por medio de la determinación de porcentajes.
Medición Cuantitativa no monetaria
Cuando se trata de medición cuantitativa no monetaria se pueden determinar valores absolutos
(numéricos) o relativos (porcentajes).
Planeado contra ejecutado: En la contabilidad de direccionamiento estratégico es importante la
determinación anticipada de lo que la empresa espera lograr. Este es el patrón de referencia que se
tendrá en cuenta para comparar lo que realmente se logro contra lo esperado, con el fin de determinar
desviaciones positivas o negativas o el simple cumplimiento con lo planeado. Las desviaciones son
positivas en el caso en el cual lo real supere lo esperado o negativas cuando lo real esté por debajo de
la meta planteada. Esta información es útil para la toma de decisiones correctivas y preventivas.
Disponibilidad estratégica (medición de intangibles): Es el grado medido en porcentaje en el
que un activo intangible contribuye a la implementación de una estrategia determinada. Mientras
mayor sea la disponibilidad estratégica de un activo intangible, más rápidamente dicho activo se
convertirá en efectivo mediante el apoyo a la estrategia.
Medición de los riesgos: Los riesgos luego de identificados y descritos, se califican primero
determinando la frecuencia con la que el riesgo se haya materializado o sea probable que se materialice
en las condiciones actuales durante un periodo dado. Esta frecuencia puede ser calificada como alta 3,
media 2, baja 1, aunque pueden establecerse otros valores intermedios si se quiere. En segundo lugar
se determina el impacto que la materialización del riesgo ha tenido o puede tener en los objetivos
estratégicos empresariales que puede ser de igual forma un impacto alto 3, medio 2, bajo 1. La
calificación del riesgo está dada por la multiplicación del impacto por la frecuencia.
Semaforización: Más que un método de medición, puede definirse como una representación
visual del estado de un elemento determinado mediante colores.
Medición cuantitativa-cualitativa
Indicadores: Son instrumentos para la medición tanto cuantitativa como cualitativa del grado de
cumplimiento con las metas y objetivos planteados en un aspecto determinado de un proceso o de una
empresa vista globalmente, así como los cambios acaecidos a través del tiempo.
C.4. Unidad de medida.
Un modelo de contabilidad de direccionamiento estratégico no puede limitarse a que la única
unidad de medida sea la moneda funcional, pues se requiere de otro tipo de medidas no monetarias.
Siendo así se mencionan las siguientes unidades de medida, utilizadas en diferentes estados contables:
a. Moneda funcional: La moneda funcional de una entidad es la moneda del entorno
económico principal en el que opera dicha entidad.
b. Unidades físicas: Aquella información cuantitativa de carácter no monetario
c. Unidades de tiempo: La información expresada en fracciones de tiempo (horas, minutos,
segundos), por ejemplo en el cálculo de la eficiencia en la elaboración de un bien o la
12
prestación de un servicio, en el tiempo de respuesta a solicitudes de clientes, etc.
d. Impacto: En el caso de la contabilidad de direccionamiento estratégico especialmente
utilizado para la calificación de riesgos en cuanto al impacto de los riesgos a los objetivos
estratégicos aunque pueden medirse otro tipo de impactos.
e. Frecuencia: En cuanto a la medición de riesgos, se refiere a la frecuencia en la que se han
materializado o se espera se materialicen en un lapso de tiempo determinado. También es
posible medir la frecuencia de un proceso, de un control, de la compra de insumos, de
capacitaciones etc.
C.5. Concepto de capital.
Capital físico: Si “se adopta un concepto físico del capital, que se traduce en la consideración
de la capacidad productiva, el capital es la capacidad operativa de la entidad basada, por ejemplo, en el
número de unidades producidas diariamente”. IASB (2009a, 102)
Capital humano: El capital humano se puede definir como el conjunto de habilidades,
conocimientos, experiencias y actitudes propias de las personas que conforman una organización y que
aportan para el desarrollo efectivo de las actividades empresariales.
Capital organizacional: Son aquellos elementos intangibles internos propios de una empresa,
que se ponen en práctica para la mejora y optimización de los procesos y actividades empresariales.
Kaplan y Norton (2004) lo clasifican en: Liderazgo, cultura, alineación y trabajo en equipo, aunque no
se limita a estos.
Capital de información: “El capital de información es la disponibilidad de los sistemas de
información, las aplicaciones y la infraestructura tecnológica requeridas para soportar la estrategia.
Consiste en sistemas, bases de datos, y redes que hacen que la información y el conocimiento estén
disponibles para toda la organización y únicamente tendrá valor en la medida en que ayude a la
consecución de la estrategia, es decir, debe estar alineado estratégicamente” (Enriques et al, 2001).
Este tipo de capital es también llamado capital estructural (Malgioglio et al, 2002, 14)
C.6. Concepto de mantenimiento del capital.
Mantenimiento del capital físico: “Bajo este concepto se obtiene ganancia sólo si la capacidad
productiva en términos físicos (o capacidad operativa) de la entidad al final del periodo (o los recursos
o fondos necesarios para conseguir esa capacidad) excede a la capacidad productiva en términos
físicos al principio del periodo, después de excluir las aportaciones de los propietarios y las
distribuciones hechas a los mismos durante ese periodo”. IASB (2009a, 78)
Mantenimiento del capital humano y organizacional: Definido como la capacidad de la
empresa de mantener el personal existente con las características necesarias en conocimientos,
experiencias, relaciones personales, etc., para la adecuada implementación de las estrategias planteadas
y el mantenimiento de la capacidad operativa. Para mantener el capital humano es necesaria una
adecuada administración del talento humano y que existan estrategias encaminadas a la capacitación
de los empleados en los conocimientos necesarios para su adecuado desempeño, la motivación, los
incentivos y la creación de sentido de pertenencia para con la empresa.
El mantenimiento del capital organizacional está muy ligado a las personas desde las que
dirigen hasta las que ejecutan, por lo tanto el mantenimiento y mejoramiento del capital organizacional
debe estar a la cabeza del administrador pero debe coordinarse con todos los miembros de la empresa y
depende mucho de las políticas implementadas para el mantenimiento del capital humano lo que
13
mejorará el clima organizacional.
Mantenimiento del Capital de la información: El capital de la información se ha mantenido
si, al finalizar un periodo se posee la misma o mayor infraestructura tecnológica, de aplicaciones y
sistemas de información -no necesariamente tecnológicos- que al iniciarse el mismo, para el adecuado
funcionamiento de la empresa y la ejecución de las estrategia planteadas para el periodo actual y para
el siguiente.
En general puede señalarse que cada empresa identificará sus fortalezas con el fin de
mantenerlas y potencializarlas a lo largo del tiempo.
C.7. Informes contables a preparar
Como insumo fundamental para la preparación de los informes, se requiere la previa definición
de la planeación estratégica organizacional donde se definan la misión, visión, objetivos, metas y
estrategias de la empresa. De igual forma, se requiere de la definición y documentación de los procesos
y actividades de la misma.
Bajo el concepto de contabilidad de direccionamiento estratégico, los informes y estados
contables primordiales a preparar por las pequeñas y medianas empresas, son los siguientes:
1. Informe de indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad por procesos
Este informe refleja la relación del proceso con la estrategia, que debe estar planteada en el
objetivo del proceso; permite visualizar la contribución de este proceso al desarrollo de la estrategia,
por medio de la medición de la eficiencia, eficacia y efectividad en el cumplimiento del objetivo del
proceso para el logro de la estrategia.
2. Estado de costos e información proveniente de la implementación de un sistema de costos
basado en actividades ABC.
El estado de costos es el estado que muestra la integración y cuantificación de la materia prima,
la mano de obra y los costos indirectos, necesarios para el desarrollo del producto o servicio que
constituye el objeto social de la empresa, con el fin de determinar su costo total y unitario derivado del
proceso de transformación. Por lo tanto este estado contiene el consolidado de los costos requeridos en
el periodo sobre el que se informa para producir los bienes o servicios de los cuales se derivan los
ingresos principales de la entidad.
Se considera importante la información sobre el proceso de implementación de un sistema de
costos basado en actividades, ya que este sistema:
- Permite determinar las actividades que agregan valor a la empresa
- Los costos se distribuyen a las actividades y el costo de las actividades a los objetos de costo,
mediante inductores cuidadosamente seleccionados de acuerdo a la relación de causalidad
entre costo-actividad y actividad-objeto.
- Existe una mejor asignación de los costos indirectos
- Permite un mejor monitoreo de los costos lo que contribuye a la toma de decisiones
estratégicas.
Estos dos elementos pueden ser perfectamente usados por la administración para la definición e
implementación de estrategias, especialmente relacionadas con la reducción de costos como fuente de
ventajas competitivas.
14
3. Informe de indicadores de gestión de operaciones
Este informe parte de la utilización de los indicadores propuestos por Kaplan y Norton (2004,
95-117), propiamente en la perspectiva de los procesos internos y dentro de ella en los procesos
correspondientes a la gestión de operaciones:
1) Desarrollar y sostener relaciones con proveedores.
2) Producir bienes y servicios.
3) Distribuir y entregar productos y servicios a los clientes
4) Gestionar el riesgo.
Permite visualizar si lo planeado por la empresa, ha sido realmente lo ejecutado en cada uno de
los procesos, con el fin de tomar las medidas y decisiones respectivas.
La utilidad de este informe radica también en la alineación que presenta de los procesos de
gestión de operaciones con los objetivos de cada una de las perspectivas que conforman el Balanced
Scorecard: perspectiva del cliente, perspectiva financiera y perspectiva de aprendizaje y crecimiento,
formulando unos indicadores específicos de la gestión de operaciones en cada una de las mencionadas
perspectivas, lo que ayuda a que la empresa tome decisiones en relación con la estrategia en las cuatro
perspectivas claves del éxito empresarial, partiendo de una adecuada gestión de operaciones.
4. Informe de disponibilidad estratégica
Este informe propuesto por Kaplan y Norton (2004, 252-260), permite la medición de los
activos intangibles, que son los responsables de la creación sostenida de valor y crecimiento
empresarial. Esta medición se hace mediante el concepto de disponibilidad estratégica que es un
concepto análogo al de liquidez, que indica que mientras mayor sea la disponibilidad estratégica de un
activo intangible determinado, más rápidamente dicho activo se convertirá en efectivo. La
disponibilidad estratégica se entiende como la medición de la disponibilidad de determinado activo
intangible para el desarrollo de una estrategia fijada.
5. Informes de administración de riesgos empresariales
La información sobre los riesgos que afecten directa o indirectamente a una empresa, ayuda en
gran medida a la administración para conducir a la organización hacia el éxito.
La información contable deber incluir dentro de su alcance la presentación de informes sobre el
nivel de exposición al riesgo de la entidad, los controles seleccionados para hacerles frente y la
medición de la efectividad de estos controles mediante un monitoreo continuo y permanente.
Según Montes (2009, 155) Un sistema de administración de riesgos se desarrolla a través de los
siguientes pasos:
- Definición del contexto estratégico
- Identificación de riesgos
- Análisis de riesgos
- Evaluación de riesgos
- Tratamiento de riesgos
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D. COMPONENTE TÉCNICO-PROCEDIMENTAL (CUARTO COMPONENTE)
D.1. Requisitos (características) de la información
Un requisito es una condición necesaria para algo, en el caso particular de la contabilidad de
direccionamiento estratégico se refiere a las condiciones que debe poseer la información contable para
responder al objetivo principal de ser útil a la administración para la toma de decisiones de gestión y
para la evaluación y formulación de estrategias que encaminen a la empresa hacia el crecimiento y la
competitividad.
Se piensa que la denominación de “característica” no es la más adecuada en este caso pues al
hablar de una característica se refiere a algo propio o específico que permite diferenciar una cosa de
otra y este no es el caso de las denominadas características cualitativas, pues al final resultan siendo
requisitos que debe contener la información para contribuir al adecuado desarrollo del objetivo y no
unas cualidades particulares que distingan determinada información de otros tipos.
Siendo así se establecen los siguientes requisitos de la información contable:
 Empresa en marcha
La entidad debe encontrarse en condiciones de normal funcionamiento y prever que seguirá en
marcha dentro del futuro próximo, pues no tiene sentido confeccionar una información de gestión para
una empresa que tenga que cesar sus actividades en el futuro cercano.
 Equilibrio entre costo y beneficio
Los beneficios provenientes de la confección e interpretación de la información deben superar
los costos de suministrarla. Dichos beneficios pueden ser más visibles a mediano o largo plazo, caso en
el cual los costos de la preparación de la información podrían visualizarse como una inversión de la
cual se esperan a este plazo unos beneficios importantes.
El IASB (2009a), establece el equilibrio entre el costo y el beneficio como una restricción a la
información relevante y fiable, por ser un proceso de juicios de valor en el que no siempre quienes
disfrutan de los beneficios de determinada información son quienes asumen los costos de su
preparación. Por el contrario en la contabilidad de direccionamiento por ser la información orientada a
la satisfacción de las necesidades informativas de los usuarios internos, se cree que la evaluación de
costo-beneficio puede ser más objetiva, ya que se realiza en relación con la o las estrategias para el
beneficio de la empresa como tal y no de las personas, aunque sean ellas quienes tomen las decisiones,
por lo que se considera un requisito.
 Relevancia
La información es relevante cuando en importante y necesaria para una adecuada toma de
decisiones por parte de los usuarios interesados en ella y por lo tanto cuando es incorporada tiene la
capacidad de ayudar a los usuarios al desarrollo de sus objetivos.
 Fiabilidad
La información es fiable cuando sus usuarios pueden confiar en que la información
suministrada representa fielmente el estado de la empresa o de lo que se pretende representar y que se
encuentra libre de sesgo o prejuicio conservando su carácter de objetividad.
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 Comprensibilidad
La información debe tener la capacidad de ser entendida por los usuarios para los que se
confecciona y deben explicarse con una mayor profundidad aquellos aspectos que puedan tener una
mayor dificultad para ser comprendidos, aunque se parte de la premisa de que los usuarios interesados
tienen los conocimientos suficientes para poder analizar la información presentada y tomar decisiones
en base a ella.
 Comparabilidad
La comparabilidad se refiere a la capacidad de la información de ser confrontada con la
generada por otras organizaciones de características similares o con la generada internamente en
periodos anteriores. Para la contabilidad de direccionamiento estratégico la comparación con otras
organizaciones puede hacerse en relación con aspectos globales y de fondo que puedan ser útiles a los
usuarios internos, mas no de forma, pues esta información proviene de adentro y por lo tanto cada
empresa es quien define y adecúa el modelo de acuerdo a sus características y necesidades
informativas.
La comparabilidad entre periodos proporciona a la empresa la capacidad de evaluar su
comportamiento a lo largo del tiempo con fines de control y de predicción.
 Oportunidad
Debe disponerse de la información adecuada en el momento preciso, para lo cual cada empresa
decidirá la periodicidad con la que presentará sus informes de manera que el suministro de
información se realice en el momento en el que se necesite.
D.2. Determinación de los criterios de presentación de la información contable.
- Cada partida importante debe presentarse por separado
- Debe identificarse claramente cada componente de los estados contables
- Debe presentarse información contable de direccionamiento estratégico por lo menos una vez
al año
- Una entidad mantendrá la presentación y clasificación de los estados contables de manera
uniforme de un periodo a otro con fines de comparabilidad. No obstante si se hace alguna
modificación se explicarán las causas que llevaron a ello y como dicho cambio puede llegar a
afectar la comparabilidad de la información entre periodos.
- Los estados e informes contables deben estar plenamente identificados con el nombre de la
empresa informante, el nombre del informe y el periodo para el que se presenta.
 Informe de indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad por proceso
- Es necesaria la presentación y enumeración de las estrategias que la empresa de ha propuesto
cumplir en un periodo determinado.
- Debe presentarse dentro de este informe la desviación entre la meta de cumplimiento y lo que
realmente sucedió.
- Este informe indicará la eficiencia, eficacia y efectividad en el cumplimiento del objetivo de
cada proceso en relación con la estrategia.
 Costeo basado en actividades y estado de costos
- Deben ser identificables las actividades propias de la cadena de valor
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- Deben indicarse cuales fueron los inductores primarios -los que distribuyen los recursos a las
actividades- y secundarios -los que distribuyen el costo de las actividades a los objetos de
costo- seleccionados y el porqué de esta selección.
- En el estado de costo deben presentarse el importe de cada uno de los elementos del costo
-Materias primas, Mano de obra y Costos indirectos-
- Deben presentarse el valor de los inventarios al inicio y al final del periodo, de productos en
proceso y productos terminados.
 Informe de indicadores de gestión de operaciones
La empresa presentará un conjunto de indicadores para cada uno de los siguientes elementos:
- Gestión de las relaciones con proveedores
- Producción de bienes y servicios
- Distribución de productos y servicios a los clientes
- Gestión del riesgo
De igual forma presentará una serie de indicadores que permitan visualizar:
- La vinculación con los objetivos de la perspectiva del cliente
- La vinculación con los objetivos de la perspectiva financiera
- La vinculación con los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
 Informe de disponibilidad estratégica
Debe presentarse por separado la disponibilidad estratégica del capital humano, el capital
organizacional y el capital de la información, y dentro del capital organizacional presentar la
disponibilidad estratégica en cuanto al liderazgo, la cultura, la alineación y el trabajo en equipo,
identificando claramente las metas establecidas y la disponibilidad real.
 Informe de administración de riesgos
En los informes de administración de riesgos empresariales debe ser claramente identificable la
siguiente información:
- Alineación de las actividades, procesos y subprocesos con los objetivos estratégicos
empresariales
- Tablas de calificación de los riesgos en cuanto al impacto sobre los objetivos estratégicos y
en cuanto a la frecuencia en que estos riesgos se han materializado o se espera se materialicen
durante un periodo dado.
- Matriz de descripción de riesgos por actividad, identificando el riesgo, su descripción, qué o
quién lo genera, sus causas y efectos.
- Calificación de los riesgos=impacto por frecuencia. Controles a implementar de acuerdo a la
calificación
- Mapa de riesgos donde se determina el nivel de riesgo por actividad, sub proceso, proceso y
macro proceso si lo hay, representando el nivel de riesgo mediante semaforización
- Plan de implementación de controles donde se describe el control elegido, la forma de
implementarlo, el responsable y los métodos de seguimiento.
D.3. Determinación de los criterios de revelación de la información contable.
La entidad revelará:
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- Los principales elementos de la planeación estratégica de la empresa, necesarios para
contextualizar los informes presentados y evaluar la dirección hacia la que se dirige la
empresa.
- Información necesaria y relevante para la comprensión de los estados contables, que no se
encuentre dentro del cuerpo de los mismos, como por ejemplo información externa o del
mercado que pueda afectar la toma de decisiones.
- Ampliación de algún elemento en particular contenido en la información contable, que
ofrezca una mayor comprensión del mismo y mejore la toma de decisiones, como por
ejemplo la explicación cuantitativa y cualitativa de una desviación significativa entre lo
planeado y lo realizado.
 Revelaciones sobre el informe de eficiencia, eficacia y efectividad por proceso
Las notas del el informe de eficiencia, eficacia y efectividad por proceso deben contener las
diferencias más significativas entre las metas de cumplimiento con el objetivo del proceso antes
planteadas y el cumplimiento real, resaltando las causas de dichas diferencias y señalando las medidas
para corregir las desviaciones en los tres niveles: E1 Eficiencia, E2 Eficacia y E3 Efectividad. Es
posible la inclusión de información comparativa entre periodos para una mejor visualización de la
evolución del cumplimiento del objetivo del proceso en relación con las estrategias.
 Revelaciones sobre el sistema de costos ABC y el estado de costos
Es necesario especificar que el sistema de costos elegido es el de costeo basado en actividades,
ya que la asignación de costos bajo este sistema, se alinea con los demás informes de la contabilidad
de direccionamiento estratégico y contribuye al desarrollo de la estrategia empresarial. De igual forma
es necesaria la explicación del por qué de los inductores primarios y secundarios seleccionados y
cualquier información adicional tendiente a mejorar la comprensión de la estructura de costos de la
empresa.
 Revelaciones sobre el informe de indicadores de gestión de operaciones
Las notas del presente informe deben contener las diferencias más significativas entre las metas
planteadas y lo que realmente sucedió al interior de la empresa, resaltando cuando una expectativa sea
superada o cuando por el contrario se aleje en gran medida de lo previsto; de igual forma deben
establecerse las causas de dichas diferencias y establecer las medidas que se deben tomar con los
respectivos responsables de su ejecución además de indicar el plazo en el que estas medidas deben ser
implementadas
 Revelaciones sobre el informe de disponibilidad estratégica
Las notas deben contener las medidas a adoptar por la organización, para incrementar el
coeficiente de disponibilidad estratégica en el caso en que la semaforización señale un nivel de alerta
(amarillo) o un nivel problema (rojo) por la insuficiencia de determinado intangible para cumplir con
las estrategias organizacionales y con las metas planteadas.
19
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María Angélica Farfán Liévano
Contador Público Universidad del Quindío (Colombia). Doctoranda de
la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires,
orientación Contabilidad. Actualmente Becaria Postgrado Tipo I con países
latinoamericanos del Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y
Técnicas CONICET (Argentina). Becaria del Programa de Jóvenes
investigadores e innovadores “Virginia Gutiérrez de Pineda” del
Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnología e Innovación de
Colombia COLCIENCIAS (2009-2010). Presidente Escuela de Formación
e Investigación Contable EFIC (2008-2010) y miembro del grupo de
Investigación en Contabilidad Internacional Comparada desde el año 2007,
ambos grupos pertenecientes a la Universidad del Quindío. Autora de
varios artículos para revistas indexadas y trabajos presentados en
Congresos, Simposios, Seminarios y otros eventos propios de la Profesión
Contable en Colombia y Argentina

LA CONTABILIDAD DE DIRECCION ESTRATEGICA PARA LA GESTION

 

CONTABILIDAD DE DIRECCIÓN ESTRATEGICA PARA LA ...

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El papel actual de la contabilidad de dirección estratégica. En los comienzos del nuevo milenio la contabilidad de dirección estratégica es la única capacitada ...

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CONTABILIDAD DE DIRECCION ESTRATEGICA

CONTABILIDAD ESTRATÉGICA PARA LA TOMA DE DECISIONES

Contabilidad Estrategica Para La Toma De Decisiones

por insustituible | buenastareas.com

ÍNDICE
Introducción
1. La Contabilidad Estratégica y la Toma de Decisiones. 1
2. Elementos de la Contabilidad Estratégica 3
2.1. Balance Scorecard: 3
2.2. Valor Económico Agregado: 3
2.3. ABC 4
3. Contabilidad Estratégica: respuesta a un mundo cambiante 4
4. Objetivos de la Contabilidad Estratégica 5
5. Enfoque hacia el mercado: pieza fundamental de la contabilidad estratégica, su importancia. 6
5.1. La Dimensión del Producto 7
5.2. Dimensión de los Clientes 8
5.3. Dimensión de la Competencia 8
6. La Planeación y la Contabilidad Estratégica 9
7. La Toma de Decisiones y la Contabilidad Estratégica 10
8. Clases de Toma de Decisiones 12
8.1. Decisiones Programadas 12
8.2. Decisiones No Programadas 12
8.3. Decisiones Individuales 13
8.4. Decisiones en Grupos 13
9. Etapas en el proceso de Toma de Decisiones 14
10.Métodos para la toma de decisiones en situaciones de incertidumbre 17
Conclusiones
Bibliografías
INTRODUCCIÓN

La competitividad fuerte que se vive hoy, aunada al proceso de globalización, ha provocado cambios en los estilos de administración de las empresas, y la profesión contable ha tenido que reaccionar de igual manera, cambiando y adaptándose al entorno. Por lo que surge en la actualidad, el enfoque de la Contabilidad Estratégica, que no es más que la búsqueda de un sistema de información integral.

Lacontabilidad estratégica es la disciplina que provee la información necesaria para formular, interpretar y llevar a cabo estrategias para alcanzar una ventaja competitiva.

Esta rama de la contabilidad es la que nos proporcionara las herramientas necesarias y nos garantizara poder sobrevivir a largo plazo, las empresas deben estructurar la información que proporciona la contabilidad estratégica, ante la reingeniería y reconversiones que están experimentando las organizaciones para ser competitivos.

La información que ofrezca la contabilidad de una empresa es básica para llevar a cabo la toma de dediciones, estas decisiones ayudaran acerca del proceso de transformación de una empresa. En el desarrollo de esta investigación estaremos analizando la contabilidad estratégica con relación a la toma de decisiones.
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1. LA CONTABILIDAD ESTRATÉGICA Y LA TOMA DE DECISIONES.

De acuerdo a los cambios en el mercado, los cuales tenemos: los avances tecnológicos, la competencia más agresiva y un enfoque del mercado la profesión contable ha tenido que reaccionar de la misma manera, cambiando y adoptándose en su nuevo entorno, así es que nace la Contabilidad Estratégica. Podemos decir que la nueva tendencia de la profesión contable es “Contabilidad Estratégica”. En los comienzos del nuevo milenio la contabilidad de dirección estratégica es la única capacitada para diseñar de una manera rigurosa las estrategias más rentables y adoptar las decisiones estratégicas con el mínimo riesgo.

Estrategia: la palabra estrategia proviene del griego estrategos, término del ámbito militar quesignifica la manera de enfrentar al enemigo. En los negocios la estrategia es la manera en que la empresa enfrentará a sus competidores. Es un conjunto de acciones planificadas en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.

La estrategia en las en las empresas son:

* A qué mercado enfocarse.
* Asignación de los recursos (gastos/inversión).
* Trata de ser diferente y actuar antes que la competencia.
* Busca alianzas que le permitan ser más competitivo.

La estrategia del negocio es la piedra angular de todas las actividades de la organización.

Kenneth Andrews define la estrategia como, el patrón de decisiones de una compañía que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas genera las políticas principales y planes para alcanzar dichas metas y define el segmento del
mercado al que la compañía se enfocará, el tipo de organización económica y humana que desea ser, y la naturaleza de la contribución económica y no económica que desea hacer a sus accionistas, sus empleados, sus clientes y a la comunidad.

Podemos decir, que la Contabilidad Estratégica es la disciplina que provee la información necesaria para formular y llevar a cabo estrategias para alcanzar una ventaja competitiva. Otra definición, es que La contabilidad estratégica “es el sistema de información que incluye información financiera y no financiera para la toma de decisiones que soporta, mantiene e incrementa la posición competitiva de una organización”. La contabilidad estratégica reemplaza a la tradicional, que puede mostrar mucho pero oculta lo másimportante, porque las empresas no solo son números sino también hay que tomar en cuenta que hay muchos otros factores que la afectan.

“El futuro no se prevé, el futuro se construye, se diseña. Ser competitivo sostenible es anticiparse para el futuro”.
La planeación estratégica implica 3 grandes preguntas:
¿Hacia dónde va la empresa?
¿En dónde se encuentra la empresa actualmente?






¿Cómo vamos a llegar a la posición deseada? La misión?

La primera pregunta explica la razón de ser del negocio; la segunda intenta ubicar perfectamente a la empresa en su circunstancia actual; y la tercera delinea la forma en que se habrá de alcanzar la meta deseada, esto define la estrategia que la compañía habrá de tener para alcanzar su misión.

2. ELEMENTOS DE LA CONTABILIDAD ESTRATÉGICA

Dentro de los elementos de la contabilidad estratégica tenemos al: Balance Scorecard, Valor Económico Agregado (EVA), el Costeo ABC, Capital intelectual, entre otros.
3.1. Balance Scorecard:

Es un enfoque de cómo incorporar los objetivos estratégicos en el sistema administrativo a través de los mecanismos de medición del desempeño. El Balance Scorecard traslada la visión y la estrategia, al método que motiva a seguimiento de las metas establecidas al largo plazo.
3.2. Valor Económico Agregado:
Su objetivo fundamental es maximizar la creación de valor a través del cambio de la cultura para que todos los gerentes y colaboradores piensen, sientan y actúen como si fueran los dueños a la hora de tomar dediciones. Las ganancias contables noson suficientes para una empresa, si no son mayores que los costos de oportunidad del capital invertido.
ABC:
El modelo de costo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Las actividades causan costos y se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos. Aquí lo más importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor.

3. CONTABILIDAD ESTRATÉGICA: RESPUESTA A UN MUNDO CAMBIANTE

En la actualidad se requiere que la contabilidad administrativa se involucre con la información financiera tradicional, deben generarse dentro de la contabilidad administrativa los siguientes informes:

* Analizar los factores económicos y tecnológicos que afectan a la compañía.
* Analizar las fuerzas y debilidades tanto de la compañía como de sus competidores.
* Diseñar un sistema interno para identificar las actividades que agregan y las que no agregan valor.
* Llevar a cabo análisis de rentabilidad por cliente.
* Identificar y medir los valores críticos de éxito y los indicadores de desempeño relacionados con estos.
* Informar acerca de la rentabilidad potencial que una nueva innovación o mejora en un producto puede traer a la compañía.
* Analizar la sensibilidad que tiene el precio, el costo y el volumen cuando alguno de ellos cambia.

La contabilidad estratégica retoma muchas de las herramientas de la contabilidadadministrativa y utiliza información que ésta provee respecto a la empresa y a su competencia para desarrollar y monitorear la estrategia del negocio. Es decir, que la contabilidad estratégica lleva a cabo la evaluación de las ventajas competitivas de la compañía o el valor agregado que ofrece con relación a sus competidores.

4. OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD ESTRATÉGICA

a) Proveer y analizar información para la formulación de estrategias del negocio:

La contabilidad estratégica ayuda al establecimiento de las estrategias al proveer información acerca de la cadena de valor de la empresa. Busca identificar y eliminar las actividades que no agregan valor, e identificar y aprovechar los enlaces entre las actividades que generan valor a través de la colaboración entre los departamentos de la empresa y los clientes y los proveedores de la misma.

b) Comunicar la estrategia en la organización mediante el establecimiento de indicadores de medición del desempeño:

La contabilidad estratégica reconoce que cada objetivo estratégico debe estar relacionado con los factores críticos del éxito de la compañía y con los indicadores de desempeño atados a aquellos. En el conjunto de dichos indicadores deben existir tanto indicadores predictivos como descriptivos de la situación actual. De esta manera la contabilidad estratégica facilita el desarrollo de una respuesta rápida ante los cambios en el mercado y en su ambiente operativo.

c) Monitorear la validez de la estrategia del negocio:

Para que la estrategia sea relevante debe permitir a la compañía alcanzar unequilibrio entre sus fuerzas y debilidades internas y entre sus oportunidades y amenazas externas (FODA). Debido a que la estrategia se enfoca al futuro, la empresa debe hacer sus puestos acerca del estado futuro del ambiente de operación tanto externo como interno. Monitorear la realización y el éxito de la estrategia de la posibilidad a los administradores de validar dicha estrategia y en caso de que no fuera apropiada para la circunstancia de la compañía, de modificarla para que sea relevante y útil para la organización.

Una de las características de la contabilidad estratégica, que se aparta del concepto de contabilidad financiera e incluso de la administrativa tradicional, en su enfoque hacia el exterior. Por lo mismo, la contabilidad estratégica incluye información pertinente a otras disciplinas y áreas de la compañía a fin de brindar información más relevante para la toma de decisiones estratégicas del negocio. Pero la contabilidad estratégica no desecha las herramientas de la contabilidad administrativa; por el contrario, herramientas como el costo basado en las actividades, el costeo basado en metas y el balancescorecard fundamentan muchos de los análisis cualitativos que propone la contabilidad estratégica.

5. ENFOQUE HACIA EL MERCADO: PIEZA FUNDAMENTAL DE LA CONTABILIDAD ESTRATÉGICA, SU IMPORTANCIA.

La contabilidad estratégica tiene un gran enfoque hacia el mercado, proveyendo y analizando la información relacionada con los mercados en donde se comercializan los productos o los servicios de la empresa, así como la estructura de los costos de loscompetidores y el monitoreo de las estrategias del negocio en contraste con los de la competencia durante un horizonte de tiempo. Esta busca evaluar la ventaja competitiva de la empresa con relación a la competencia, así como evaluar los beneficios que los productos o servicios de la compañía generan los clientes y los beneficios que estas ventas traen a la empresa en el largo plazo.

Podemos dividir el enfoque hacia el mercado en 3 dimensiones unidas entre sí: los productos o servicios que ofrece la compañía, que a su vez sirve de vínculo entre las otras dimensiones: los clientes y la competencia. Estas tres dimensiones nos llevaran a conocer la posición de la empresa en cuanto a los ingresos, costos de productos y a tomar las decisiones.

6.3. La Dimensión del Producto

La dimensión estrategia contribuye a la toma de decisión, ya que puede proveer información acerca de la cadena de valor de la empresa. Esta busca identificar y eliminar las actividades que no agregan valor, identificar y aprovechar los enlaces entre las actividades que genera valor a través de la colaboración entre los departamentos de la empresa y los cliente y proveedores de la misma.

Para la toma de decisión es importante tener presente todos los factores relacionado con el producto, tales como: Costeo de atributo, valuación de la marca, medición integral del desempeño, costo de calidad, costeo del ciclo de vida, costeo basado en metas y los costo de los proveedores.

Para la toma de decisión, la dimensión del producto aporta gran valor, ya que este es la base fundamental porla cual la empresa requiere su desarrollo, es decir el producto es la fuente de productividad y de obtener utilidad en la empresa. En esta dimensión del producto, es necesario que la empresa se pregunte cual es la estrategia que seguirá para cumplir con su misión.

Es necesario cambiar los paradigma existente en cuanto al cálculo del costo por unidad, pues algunas empresas solo se interesan en dar respuesta a una necesidad de la contabilidad financiera; hoy para ser exitoso la empresa necesita poner su vista al futuro y tratar de delatarse a él. El concepto de administración estratégica nace a raíz de este reto.

6.4. Dimensión de los Clientes

Esta es una de la más delicada en el proceso de formulación y análisis de la estrategia del negocio. Los clientes son quienes permiten que la empresa sobreviva; sin ellos esta carecería de razón de ser, es por esto que la contabilidad estratégica presta una gran atención al cliente.
La empresa debe poseer un conocimiento perfecto de los cliente para poder dar respuesta a la necesidad de estos y en general de su mercado meta. Esto permite a la compañía atraer, escoger y retener una cartera de cliente rentable. Entre las herramientas más importante para analizar la dimensión de los clientes se encuentran: los precios estratégicos y el análisis de rentabilidad de los cliente, todas estas información son factores para contribuir a tomar buenas decisiones.

6.5. Dimensión de la Competencia

Es importante analizar a la competencia ya que ayuda a la compañía a identificar la fuerza de aquella, así como los puntos en loque es más vulnerable; el análisis se ajustaría en su estrategia, en la gama del producto que ofrece, en la política de precio y venta, en su cartera de cliente y en su salud financiera. Dicho análisis enriquecerá la estrategia de la empresa para que logre competir con más éxito.
Existen algunas herramientas para analizar la dimensión de los competidores, tales como:
* Benchmarking: es una excelente manera de abrir a la empresa hacia el interior. Dentro de este proceso existe una herramienta denominada ´Monitoreo de la posición competitiva¨, la cual es un análisis de la posición de la competencia dentro de la industria mediante la evolución y monitoreo de la tendencia de la competencia en cuanto a ventas, participación del mercado, volumen, costo unitario y rendimiento sobre ventas. Con esta información se puede proveer una base para tener una noción de la estrategia de los competidores, y en base a esta se puede establecer y delimitar la de la empresa.

* Evaluación del desempeño de los competidores. Esta herramienta consiste en un análisis numérico de los estados financieros de los competidores como parte de una evaluación completa de las fuentes clave de ventaja competitiva. La evaluación del desempeño financiero de la competencia debe ser hecha invariablemente bajo un perfil ético. Todas estas informaciones contribuyen a tomar decisiones para estar a la vanguardia y a un nivel más elevado que la competencia.

6. LA PLANEACIÓN Y LA CONTABILIDAD ESTRATÉGICA

Es el proceso que nos permite la identificación de oportunidades de mejoramiento en la operación de laorganización con base en la técnica, así como en el establecimiento formal de planes o proyectos para el aprovechamiento integral de dichas oportunidades.
Planeación estratégica es analizar la situación presente y la que se espera a futuro.
La estrategia del negocio influye en el proceso de planeación, específicamente lo relacionado con el presupuesto. La estrategia es de suma importancia ya que, promueve el desarrollo del organismo social, reduce los niveles de incremento que se puedan presentar en el futuro, propicia una mentalidad futurista, establece un sistema racional de toma de decisiones, reduce los riesgos y maximiza las oportunidades y proporciona elementos necesarios para facilitar el control.

7. LA TOMA DE DECISIONES Y LA CONTABILIDAD ESTRATÉGICA

Desde el inicio de la investigación hemos estado comentando sobre la contabilidad estratégica y sus puntos de vista, todo esto está relacionado con la toma de decisiones, no podemos tomar decisiones sin conocer la visión integral de la empresa y del mundo exterior.

Ahora bien: ¿qué se entiende por decidir? Schackle define la decisión como un corte entre el pasado y el futuro. Otros autores definen la decisión como la elección entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitación de recursos y con el ánimo de conseguir algún resultado deseado.

La toma de decisiones, bien sea a corto o largo plazos, puede definirse en los términos más simples como el proceso de selección entre uno o más cursos alternativos de acción. La toma de decisiones gerenciales comienza con una etapa de “deteccióndel problema”.

La toma de decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. En el proceso de toma de decisiones gerenciales, el contador gerencial juega un papel decisivo. Aunque no realiza ni implementa la decisión final, que es prerrogativa de la gerencia, el contador gerencial es responsable de suministrar la información necesaria en cada una de las etapas del proceso para la solución de problemas.

La toma de decisiones abarca las cuatros funciones administrativas, así los administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les denomina con frecuencia los que toman las decisiones.

Como tomar una decisión supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se necesita información sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la información en la toma de decisiones queda patente en la definición de decisión propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformación de la información en acción". La información es la materia prima, la entrada de la decisión, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisión se obtiene como salida la acción a ejecutar. La realización de la acción elegida genera nueva información que se integrará a la información existente para servir de base a una nueva decisión origen de una nueva acción y así sucesivamente. Todo ello debido a una de las características de los sistemas cibernéticos que es laretroalimentación.

Le Moigne define el término decidir como identificar y resolver los problemas que se le presenta a toda organización. Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de decisiones es la existencia de un problema, pero ¿cuándo existe un problema? Existirá un problema cuando hay diferencia entre la situación real y la situación deseada. La solución del problema puede consistir en modificar una u otra situación, por ello puede definir como el proceso consciente de reducir la diferencia entre ambas situaciones. Green Wood afirma que la toma de decisiones para la administración equivale esencialmente a la resolución de problemas empresariales. Los diagnósticos de problemas, las búsquedas y las evaluaciones de alternativas y la elección final de una decisión, constituyen las etapas básicas en el proceso de toma de decisiones y resolución de problemas.

8. CLASES DE TOMA DE DECISIONES

9.6. Decisiones Programadas
Se toman de acuerdo con las políticas, normas o procedimientos escritos o no escrito de la institución facilitando así la toma de decisiones en situaciones que limitan o excluyen alternativas. Ejemplo los gerente rara vez tienen que preocuparse por el rango salarial de un empleado recién contratado, porque por regla general las organizaciones cuentan con una escala de sueldo o salarios para todos los puestos, Existen procedimientos rutinario para problemas rutinarios.

En cierta medida las decisiones programadas limitan nuestra libertad, ya que, la persona tiene menos espacio para decidir qué hacer. No obstante el propósito general delas decisiones programadas, es liberarnos. Las políticas reglas o procedimientos que usamos en la toma de decisiones programadas nos ahorran tiempo permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades.

9.7. Decisiones No Programadas
Abordan problemas pocos frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que necesita trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, que hacer con una línea de producto que fracaso; como mejorar las relaciones con la comunidad son ejemplos claros de decisiones no programadas.

9.8. Decisiones Individuales
La toma de decisiones de un gerente es por lo regular consecuencia de los días de propietario de empresa de un solo propietario. Muchas empresas se inician como pequeñas compañías establecidas por un solo hombre, que es el que toma las decisiones, o por lo menos las principales. A medida que la empresa crece la tendencia de este individuo es seguir manejando las decisiones, ya que íntimamente cree que los demás sean menos competentes que el, además pensando que las decisiones de los demás puedan resultar costosas para la empresa.

La decisión para hacer frente a una emergencia es típicamente del tipo de gerente individual, en una emergencia no hay tiempo para hablar sobre ella, buscar consejo, o resolver muchas ideas diferentes sobre lo que podría hacerse. La decisión debe ser tomada sin demoras. Sin embargo antes de llevar a cabo ladecisión, o por lo menos durante las primeras etapas de implementación, el gerente debe comunicarse con los afectados por la decisión para ayudarlos a comprender dicha decisión y conocer las circunstancias que causaron que se emprendiera tal acción.

9.9. Decisiones en Grupos
Muchos favorecen las decisiones por grupos, creyendo que las caracterizan amistosas discusiones informales, proporciona a quienes van a ser afectados por una decisión la oportunidad de participar en su formulación y ayuda al desarrollo de los miembros del grupo. Las decisiones en grupo ayudan satisfacer las necesidades individuales, tales como la sensación de sentirse necesitado, de ser importante, de estar “en el ajo”, enterado. Asimismo la toma de decisiones debe implicar una vigorosa discusión de las diversas alternativas, condición que cumple el enfoque de la decisión en grupo.

El verdadero propósito de buscar las sugerencias de otros, es entender mejor el punto que se va a decidir, además el que toma la decisión puede evaluar mejor las sugerencias y opiniones ofrecidas, en término de su verdadero significado y consecuencia para el grupo en particular de la empresa.
9. ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la “selección entre alternativas. Esta manera de considerar la toma de decisiones es bastante simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en lugar de un simple acto de escoger entre diferentes alternativas. El proceso de toma de decisiones muestra una serie de 7 pasos que comienza con la identificación delproblema, los pasos para seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema, y concluyen con la evaluación de la eficacia de la decisión. Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una acción de una empresa, a su vez también se puede aplicar tanto a decisiones individuales como grupales:

1) La identificación de un problema:

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema los administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presión para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por comparación entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeño pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeño de alguna otra unidad dentro de la organización o en otras organizaciones. Además, debe existir algún tipo de presión en esta discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algún tiempo en el futuro. Así, para iniciar el proceso de decisión, el problema debe ejercer algún tipo de presión sobre el administrador para que éste actúe. Esta presión puede incluir políticas de la organización, fechas límites, crisis financieras, una próxima evaluación del desempeño, etc.

2) La identificación de los criterios para la toma de decisiones:

Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisiónque serán relevantes para la resolución del problema. Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guían en su decisión. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se considerará irrelevante por el tomador de decisiones.

3) La asignación de ponderaciones a los criterios:

Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisión. Este paso lo puede llevar a cabo dándole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los demás para valorarlos en relación al preferente.

4) El desarrollo de alternativas:

Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas viables que puedan tener éxito para la resolución del problema. Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe analizarlas cuidadosamente.
Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes según se les compare con los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se evalúa cada alternativa comparándola con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayoría de las decisiones suelen contener juicios.

5) Selección de una alternativa:

Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.
6) La implantación de laalternativa:

Mientras que el proceso de selección queda completado con el paso anterior, sin embargo, la decisión puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la decisión se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisión a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una decisión participan en el proceso, es más fácil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificación, organización y dirección efectivas.

7) La evaluación de la efectividad de la decisión:

Este último paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones, para verse se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluación se encuentra que todavía existe el problema tendrá que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.
10. MÉTODOS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN SITUACIONES DE INCERTIDUMBRE

Frente a decisiones que implican incertidumbre, lo inteligente es conocer el grado y naturaleza del riesgo que se corre al optar por cierto curso de acción. Una de las deficiencias de los métodos tradicionales de investigación de operaciones para la resolución de problemas es que mucho de los datos usados son meras estimaciones, mientras que otros se basan en probabilidades. Lo mejor es instruir al personal que produzca las mejores estimaciones.

Sin embargo, se han desarrollado nuevas técnicas para una visión más precisa del riesgo. Prácticamente lasdecisiones se basan en la interacción de diversas variables importantes, muchas de las cuales poseen un elemento de incertidumbre, pero también, quizás un alto grado de posibilidad. De este modo el acertado de o no lanzar un nuevo producto podría depender de ciertas variables básicas:

* El costo de introducción del producto.
* Su costo de producción.
* La inversión de capital requerida.
* El precio que se le puede fijar al producto.
* La dimensiones del mercado potencial.
* Proporción del mercado total que este presentara.

Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor dificultad en decidir la contabilidad es una herramienta cuyo objetivo es el de proporcionar información útil en cuanto a la toma de diferentes decisiones económicas. La información que ofrezca la contabilidad de una empresa es básica para llevar a cabo la toma de dediciones tanto de los propietarios de dichas entidades comerciales como de los empleados, lo que implica que esta información sea de uso general La contabilidad posee diferentes funciones pero la principal es la de suministrar en el momento que sea requerida la información necesaria apoyada en registros técnicos que acrediten las operaciones que se realicen en una empresa, sea ésta pública o privada.

La contabilidad es una herramienta cuyo objetivo es el de proporcionar información útil en cuanto a la toma de diferentes decisiones económicas. La contabilidad cuenta con dos funciones básicas en una empresa; la primera de ellas es llevar un control de los recursos que posean las entidades comerciales,para que los mismos puedan administrarse en una forma eficaz, requiriendo el anterior establecimiento del proceso contable cumpliendo con sus fases de sistematización, valuación y registro.

La información que ofrezca la contabilidad de una empresa es básica para llevar a cabo la toma de dediciones tanto de los propietarios de dichas entidades comerciales como de los empleados, lo que implica que esta información sea de uso general.

Las decisiones de los administradores acerca de las actividades financieras, de inversión y operativas, afectan el riesgo y la ganancia de los inversionistas de una organización. También los afectan las decisiones que se adoptan en el exterior. La competencia y las normas gubernamentales influyen en la disponibilidad de recursos empleados en el proceso de transformación, en la demanda por los bienes y servicios y en los precios.

La competencia y la normatividad varían según las empresas y los periodos, debido a las diferentes condiciones del mercado, al tipo de productos y procesos de transformación, y a las condiciones políticas y sociales. Por ejemplo, lo concerniente a la seguridad de un producto puede transformar un mercado relativamente estable en otro poco confiable.

Quienes invierten en una empresa esperan obtener ganancias por su inversión. Al mismo tiempo, deben considerar el riesgo de invertir en dicha empresa. ¿Cuánto ganarán si la empresa tiene éxito? ¿Qué sucedería si fracasa? El riesgo y la ganancia están vinculados en la mayoría de las situaciones. Los inversionistas esperan obtener mayores ganancias en inversiones de mayorriesgo. Las mayores ganancias compensan el mayor riesgo, pero las ganancias obtenidas pueden ser diferentes a las previstas. Por ello, las inversiones de mayor riesgo pueden generar ganancias mayores o menores que las de menor riesgo. Sin embargo, las mayores ganancias se asocian a las inversiones de mayor riesgo, o de lo contrario los inversionistas no participarían en dichas inversiones. La información contable ayuda a los inversionistas a predecir el riesgo y las ganancias vinculadas a las inversiones.

La contabilidad gerencial (o de gerencia) es el procedimiento de preparar, emitir e interpretar la información contable para su empleo por quienes adoptan decisiones en el interior de una organización. Los administradores desarrollan sistemas de contabilidad de uso interno para satisfacer sus propias necesidades de información. Estos sistemas son distintos a los empleados en la emisión de información por la contabilidad financiera. La contabilidad gerencial es empleada por los administradores para planificar y controlar las decisiones.

Las decisiones de planificación exigen a los administradores señalar objetivos y desarrollar estrategias y políticas para lograrlos. Estas decisiones incluyen qué bienes y servicios producirá la empresa, dónde colocará sus recursos, qué tecnología empleará y cómo incursionará en nuevos mercados. Estas decisiones determinan la estructura de una organización. Los administradores estiman la rentabilidad de estrategias alternativas y los riesgos asociados con la adopción de dichas alternativas.

Las decisiones de control exigen a losadministradores evaluar el rendimiento de la organización y a efectuar modificaciones si la organización no está logrando sus objetivos. Verifican el cumplimiento de las políticas y estrategias desarrolladas durante el proceso de planificación. Asimismo, evalúan y estimulan al personal para alcanzar los objetivos de la empresa.

El sistema de información contable debería ser apropiado para proveer la información que la empresa necesita. Siempre se requieren sistemas especializados de contabilidad para satisfacer las diversas necesidades de información de los administradores, para informar a los inversionistas, para declarar y pagar impuestos, para informar a las diversas autoridades gubernamentales. Estos sistemas operan en conjunto para satisfacer los requerimientos de quienes deciden acerca de una empresa. Las decisiones de los administradores no son independientes de las que adoptan los inversionistas, los clientes, los proveedores, etc. La información emitida al exterior influye en las decisiones internas. La contabilidad financiera es una ventana que permite apreciar desde el exterior las consecuencias de las decisiones adoptadas por los administradores. Luego, las decisiones de los administradores constituyen el principal interés de la contabilidad financiera y la contabilidad gerencial.











CONCLUSIONES

La contabilidad es un sistema de información particular, que proporciona información acerca de las consecuencias económicas del proceso de transformación, hemos hecho conclusiones de que la información contable esindispensable para la toma de decisiones.
Todas las empresas necesita tomar decisiones sobres sus negocios: para efectuar esta toma de decisiones, se necesitan de hechos, cifras y datos históricos y aquí es donde influye la contabilidad estratégica. Buenos negocios= buenas decisiones + recursos y capacidades.
El contador debe proveer de las herramientas necesarias para la toma de decisiones de la empresa, en un nivel estratégico, táctico u operativo. Todos en la vida tenemos que tomar decisiones ya sea en base a costo de un producto, cómo mejorar en el mercado dicho producto, enfrentar la competencia, etc., que nos guían a tomar decisiones estratégicas y competitivas.
Las decisiones de los administradores no son independientes de las que adoptan los inversionistas, los clientes, los proveedores, etc. La información emitida al exterior influye en las decisiones internas. La contabilidad financiera es una ventana que permite apreciar desde el exterior las consecuencias de las decisiones adoptadas por los administradores. Luego, las decisiones de los administradores constituyen el principal interés de la contabilidad financiera y la contabilidad gerencial.

Los diagnósticos de problemas, las búsquedas y las evaluaciones de alternativas y la elección final de una decisión, constituyen las etapas básicas en el proceso de toma de decisiones y resolución de problemas.

La contabilidad estratégica retoma muchas de las herramientas de la contabilidad administrativa y utiliza información que ésta provee respecto a la empresa y a su competencia para desarrollar y monitorearla estrategia del negocio. Es decir, que la contabilidad estratégica lleva a cabo la evaluación de las ventajas competitivas de la compañía o el valor agregado que ofrece con relación a sus competidores.

“El futuro no se prevé, el futuro se construye, se diseña. Ser competitivo sostenible es anticiparse para el futuro”.










BIBLIOGRAFÍAS

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