Contabilidad Estrategica Para La
Toma De Decisiones
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ÍNDICE
Introducción
1. La Contabilidad Estratégica y la Toma de Decisiones. 1
2. Elementos de la Contabilidad Estratégica 3
2.1. Balance Scorecard: 3
2.2. Valor Económico Agregado: 3
2.3. ABC 4
3. Contabilidad Estratégica: respuesta a un mundo cambiante 4
4. Objetivos de la Contabilidad Estratégica 5
5. Enfoque hacia el mercado: pieza fundamental de la contabilidad estratégica, su importancia. 6
5.1. La Dimensión del Producto 7
5.2. Dimensión de los Clientes 8
5.3. Dimensión de la Competencia 8
6. La Planeación y la Contabilidad Estratégica 9
7. La Toma de Decisiones y la Contabilidad Estratégica 10
8. Clases de Toma de Decisiones 12
8.1. Decisiones Programadas 12
8.2. Decisiones No Programadas 12
8.3. Decisiones Individuales 13
8.4. Decisiones en Grupos 13
9. Etapas en el proceso de Toma de Decisiones 14
10.Métodos para la toma de decisiones en situaciones de incertidumbre 17
Conclusiones
Bibliografías
INTRODUCCIÓN
La competitividad fuerte que se vive hoy, aunada al proceso de globalización, ha provocado cambios en los estilos de administración de las empresas, y la profesión contable ha tenido que reaccionar de igual manera, cambiando y adaptándose al entorno. Por lo que surge en la actualidad, el enfoque de la Contabilidad Estratégica, que no es más que la búsqueda de un sistema de información integral.
Lacontabilidad estratégica es la disciplina que provee la información necesaria para formular, interpretar y llevar a cabo estrategias para alcanzar una ventaja competitiva.
Esta rama de la contabilidad es la que nos proporcionara las herramientas necesarias y nos garantizara poder sobrevivir a largo plazo, las empresas deben estructurar la información que proporciona la contabilidad estratégica, ante la reingeniería y reconversiones que están experimentando las organizaciones para ser competitivos.
La información que ofrezca la contabilidad de una empresa es básica para llevar a cabo la toma de dediciones, estas decisiones ayudaran acerca del proceso de transformación de una empresa. En el desarrollo de esta investigación estaremos analizando la contabilidad estratégica con relación a la toma de decisiones.
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1. LA CONTABILIDAD ESTRATÉGICA Y LA TOMA DE DECISIONES.
De acuerdo a los cambios en el mercado, los cuales tenemos: los avances tecnológicos, la competencia más agresiva y un enfoque del mercado la profesión contable ha tenido que reaccionar de la misma manera, cambiando y adoptándose en su nuevo entorno, así es que nace la Contabilidad Estratégica. Podemos decir que la nueva tendencia de la profesión contable es “Contabilidad Estratégica”. En los comienzos del nuevo milenio la contabilidad de dirección estratégica es la única capacitada para diseñar de una manera rigurosa las estrategias más rentables y adoptar las decisiones estratégicas con el mínimo riesgo.
Estrategia: la palabra estrategia proviene del griego estrategos, término del ámbito militar quesignifica la manera de enfrentar al enemigo. En los negocios la estrategia es la manera en que la empresa enfrentará a sus competidores. Es un conjunto de acciones planificadas en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.
La estrategia en las en las empresas son:
* A qué mercado enfocarse.
* Asignación de los recursos (gastos/inversión).
* Trata de ser diferente y actuar antes que la competencia.
* Busca alianzas que le permitan ser más competitivo.
La estrategia del negocio es la piedra angular de todas las actividades de la organización.
Kenneth Andrews define la estrategia como, el patrón de decisiones de una compañía que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas genera las políticas principales y planes para alcanzar dichas metas y define el segmento del
mercado al que la compañía se enfocará, el tipo de organización económica y humana que desea ser, y la naturaleza de la contribución económica y no económica que desea hacer a sus accionistas, sus empleados, sus clientes y a la comunidad.
Podemos decir, que la Contabilidad Estratégica es la disciplina que provee la información necesaria para formular y llevar a cabo estrategias para alcanzar una ventaja competitiva. Otra definición, es que La contabilidad estratégica “es el sistema de información que incluye información financiera y no financiera para la toma de decisiones que soporta, mantiene e incrementa la posición competitiva de una organización”. La contabilidad estratégica reemplaza a la tradicional, que puede mostrar mucho pero oculta lo másimportante, porque las empresas no solo son números sino también hay que tomar en cuenta que hay muchos otros factores que la afectan.
“El futuro no se prevé, el futuro se construye, se diseña. Ser competitivo sostenible es anticiparse para el futuro”.
La planeación estratégica implica 3 grandes preguntas:
¿Hacia dónde va la empresa?
¿En dónde se encuentra la empresa actualmente?
¿Cómo vamos a llegar a la posición deseada? La misión?
La primera pregunta explica la razón de ser del negocio; la segunda intenta ubicar perfectamente a la empresa en su circunstancia actual; y la tercera delinea la forma en que se habrá de alcanzar la meta deseada, esto define la estrategia que la compañía habrá de tener para alcanzar su misión.
2. ELEMENTOS DE LA CONTABILIDAD ESTRATÉGICA
Dentro de los elementos de la contabilidad estratégica tenemos al: Balance Scorecard, Valor Económico Agregado (EVA), el Costeo ABC, Capital intelectual, entre otros.
3.1. Balance Scorecard:
Es un enfoque de cómo incorporar los objetivos estratégicos en el sistema administrativo a través de los mecanismos de medición del desempeño. El Balance Scorecard traslada la visión y la estrategia, al método que motiva a seguimiento de las metas establecidas al largo plazo.
3.2. Valor Económico Agregado:
Su objetivo fundamental es maximizar la creación de valor a través del cambio de la cultura para que todos los gerentes y colaboradores piensen, sientan y actúen como si fueran los dueños a la hora de tomar dediciones. Las ganancias contables noson suficientes para una empresa, si no son mayores que los costos de oportunidad del capital invertido.
ABC:
El modelo de costo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Las actividades causan costos y se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos. Aquí lo más importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor.
3. CONTABILIDAD ESTRATÉGICA: RESPUESTA A UN MUNDO CAMBIANTE
En la actualidad se requiere que la contabilidad administrativa se involucre con la información financiera tradicional, deben generarse dentro de la contabilidad administrativa los siguientes informes:
* Analizar los factores económicos y tecnológicos que afectan a la compañía.
* Analizar las fuerzas y debilidades tanto de la compañía como de sus competidores.
* Diseñar un sistema interno para identificar las actividades que agregan y las que no agregan valor.
* Llevar a cabo análisis de rentabilidad por cliente.
* Identificar y medir los valores críticos de éxito y los indicadores de desempeño relacionados con estos.
* Informar acerca de la rentabilidad potencial que una nueva innovación o mejora en un producto puede traer a la compañía.
* Analizar la sensibilidad que tiene el precio, el costo y el volumen cuando alguno de ellos cambia.
La contabilidad estratégica retoma muchas de las herramientas de la contabilidadadministrativa y utiliza información que ésta provee respecto a la empresa y a su competencia para desarrollar y monitorear la estrategia del negocio. Es decir, que la contabilidad estratégica lleva a cabo la evaluación de las ventajas competitivas de la compañía o el valor agregado que ofrece con relación a sus competidores.
4. OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD ESTRATÉGICA
a) Proveer y analizar información para la formulación de estrategias del negocio:
La contabilidad estratégica ayuda al establecimiento de las estrategias al proveer información acerca de la cadena de valor de la empresa. Busca identificar y eliminar las actividades que no agregan valor, e identificar y aprovechar los enlaces entre las actividades que generan valor a través de la colaboración entre los departamentos de la empresa y los clientes y los proveedores de la misma.
b) Comunicar la estrategia en la organización mediante el establecimiento de indicadores de medición del desempeño:
La contabilidad estratégica reconoce que cada objetivo estratégico debe estar relacionado con los factores críticos del éxito de la compañía y con los indicadores de desempeño atados a aquellos. En el conjunto de dichos indicadores deben existir tanto indicadores predictivos como descriptivos de la situación actual. De esta manera la contabilidad estratégica facilita el desarrollo de una respuesta rápida ante los cambios en el mercado y en su ambiente operativo.
c) Monitorear la validez de la estrategia del negocio:
Para que la estrategia sea relevante debe permitir a la compañía alcanzar unequilibrio entre sus fuerzas y debilidades internas y entre sus oportunidades y amenazas externas (FODA). Debido a que la estrategia se enfoca al futuro, la empresa debe hacer sus puestos acerca del estado futuro del ambiente de operación tanto externo como interno. Monitorear la realización y el éxito de la estrategia de la posibilidad a los administradores de validar dicha estrategia y en caso de que no fuera apropiada para la circunstancia de la compañía, de modificarla para que sea relevante y útil para la organización.
Una de las características de la contabilidad estratégica, que se aparta del concepto de contabilidad financiera e incluso de la administrativa tradicional, en su enfoque hacia el exterior. Por lo mismo, la contabilidad estratégica incluye información pertinente a otras disciplinas y áreas de la compañía a fin de brindar información más relevante para la toma de decisiones estratégicas del negocio. Pero la contabilidad estratégica no desecha las herramientas de la contabilidad administrativa; por el contrario, herramientas como el costo basado en las actividades, el costeo basado en metas y el balancescorecard fundamentan muchos de los análisis cualitativos que propone la contabilidad estratégica.
5. ENFOQUE HACIA EL MERCADO: PIEZA FUNDAMENTAL DE LA CONTABILIDAD ESTRATÉGICA, SU IMPORTANCIA.
La contabilidad estratégica tiene un gran enfoque hacia el mercado, proveyendo y analizando la información relacionada con los mercados en donde se comercializan los productos o los servicios de la empresa, así como la estructura de los costos de loscompetidores y el monitoreo de las estrategias del negocio en contraste con los de la competencia durante un horizonte de tiempo. Esta busca evaluar la ventaja competitiva de la empresa con relación a la competencia, así como evaluar los beneficios que los productos o servicios de la compañía generan los clientes y los beneficios que estas ventas traen a la empresa en el largo plazo.
Podemos dividir el enfoque hacia el mercado en 3 dimensiones unidas entre sí: los productos o servicios que ofrece la compañía, que a su vez sirve de vínculo entre las otras dimensiones: los clientes y la competencia. Estas tres dimensiones nos llevaran a conocer la posición de la empresa en cuanto a los ingresos, costos de productos y a tomar las decisiones.
6.3. La Dimensión del Producto
La dimensión estrategia contribuye a la toma de decisión, ya que puede proveer información acerca de la cadena de valor de la empresa. Esta busca identificar y eliminar las actividades que no agregan valor, identificar y aprovechar los enlaces entre las actividades que genera valor a través de la colaboración entre los departamentos de la empresa y los cliente y proveedores de la misma.
Para la toma de decisión es importante tener presente todos los factores relacionado con el producto, tales como: Costeo de atributo, valuación de la marca, medición integral del desempeño, costo de calidad, costeo del ciclo de vida, costeo basado en metas y los costo de los proveedores.
Para la toma de decisión, la dimensión del producto aporta gran valor, ya que este es la base fundamental porla cual la empresa requiere su desarrollo, es decir el producto es la fuente de productividad y de obtener utilidad en la empresa. En esta dimensión del producto, es necesario que la empresa se pregunte cual es la estrategia que seguirá para cumplir con su misión.
Es necesario cambiar los paradigma existente en cuanto al cálculo del costo por unidad, pues algunas empresas solo se interesan en dar respuesta a una necesidad de la contabilidad financiera; hoy para ser exitoso la empresa necesita poner su vista al futuro y tratar de delatarse a él. El concepto de administración estratégica nace a raíz de este reto.
6.4. Dimensión de los Clientes
Esta es una de la más delicada en el proceso de formulación y análisis de la estrategia del negocio. Los clientes son quienes permiten que la empresa sobreviva; sin ellos esta carecería de razón de ser, es por esto que la contabilidad estratégica presta una gran atención al cliente.
La empresa debe poseer un conocimiento perfecto de los cliente para poder dar respuesta a la necesidad de estos y en general de su mercado meta. Esto permite a la compañía atraer, escoger y retener una cartera de cliente rentable. Entre las herramientas más importante para analizar la dimensión de los clientes se encuentran: los precios estratégicos y el análisis de rentabilidad de los cliente, todas estas información son factores para contribuir a tomar buenas decisiones.
6.5. Dimensión de la Competencia
Es importante analizar a la competencia ya que ayuda a la compañía a identificar la fuerza de aquella, así como los puntos en loque es más vulnerable; el análisis se ajustaría en su estrategia, en la gama del producto que ofrece, en la política de precio y venta, en su cartera de cliente y en su salud financiera. Dicho análisis enriquecerá la estrategia de la empresa para que logre competir con más éxito.
Existen algunas herramientas para analizar la dimensión de los competidores, tales como:
* Benchmarking: es una excelente manera de abrir a la empresa hacia el interior. Dentro de este proceso existe una herramienta denominada ´Monitoreo de la posición competitiva¨, la cual es un análisis de la posición de la competencia dentro de la industria mediante la evolución y monitoreo de la tendencia de la competencia en cuanto a ventas, participación del mercado, volumen, costo unitario y rendimiento sobre ventas. Con esta información se puede proveer una base para tener una noción de la estrategia de los competidores, y en base a esta se puede establecer y delimitar la de la empresa.
* Evaluación del desempeño de los competidores. Esta herramienta consiste en un análisis numérico de los estados financieros de los competidores como parte de una evaluación completa de las fuentes clave de ventaja competitiva. La evaluación del desempeño financiero de la competencia debe ser hecha invariablemente bajo un perfil ético. Todas estas informaciones contribuyen a tomar decisiones para estar a la vanguardia y a un nivel más elevado que la competencia.
6. LA PLANEACIÓN Y LA CONTABILIDAD ESTRATÉGICA
Es el proceso que nos permite la identificación de oportunidades de mejoramiento en la operación de laorganización con base en la técnica, así como en el establecimiento formal de planes o proyectos para el aprovechamiento integral de dichas oportunidades.
Planeación estratégica es analizar la situación presente y la que se espera a futuro.
La estrategia del negocio influye en el proceso de planeación, específicamente lo relacionado con el presupuesto. La estrategia es de suma importancia ya que, promueve el desarrollo del organismo social, reduce los niveles de incremento que se puedan presentar en el futuro, propicia una mentalidad futurista, establece un sistema racional de toma de decisiones, reduce los riesgos y maximiza las oportunidades y proporciona elementos necesarios para facilitar el control.
7. LA TOMA DE DECISIONES Y LA CONTABILIDAD ESTRATÉGICA
Desde el inicio de la investigación hemos estado comentando sobre la contabilidad estratégica y sus puntos de vista, todo esto está relacionado con la toma de decisiones, no podemos tomar decisiones sin conocer la visión integral de la empresa y del mundo exterior.
Ahora bien: ¿qué se entiende por decidir? Schackle define la decisión como un corte entre el pasado y el futuro. Otros autores definen la decisión como la elección entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitación de recursos y con el ánimo de conseguir algún resultado deseado.
La toma de decisiones, bien sea a corto o largo plazos, puede definirse en los términos más simples como el proceso de selección entre uno o más cursos alternativos de acción. La toma de decisiones gerenciales comienza con una etapa de “deteccióndel problema”.
La toma de decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. En el proceso de toma de decisiones gerenciales, el contador gerencial juega un papel decisivo. Aunque no realiza ni implementa la decisión final, que es prerrogativa de la gerencia, el contador gerencial es responsable de suministrar la información necesaria en cada una de las etapas del proceso para la solución de problemas.
La toma de decisiones abarca las cuatros funciones administrativas, así los administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les denomina con frecuencia los que toman las decisiones.
Como tomar una decisión supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se necesita información sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la información en la toma de decisiones queda patente en la definición de decisión propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformación de la información en acción". La información es la materia prima, la entrada de la decisión, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisión se obtiene como salida la acción a ejecutar. La realización de la acción elegida genera nueva información que se integrará a la información existente para servir de base a una nueva decisión origen de una nueva acción y así sucesivamente. Todo ello debido a una de las características de los sistemas cibernéticos que es laretroalimentación.
Le Moigne define el término decidir como identificar y resolver los problemas que se le presenta a toda organización. Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de decisiones es la existencia de un problema, pero ¿cuándo existe un problema? Existirá un problema cuando hay diferencia entre la situación real y la situación deseada. La solución del problema puede consistir en modificar una u otra situación, por ello puede definir como el proceso consciente de reducir la diferencia entre ambas situaciones. Green Wood afirma que la toma de decisiones para la administración equivale esencialmente a la resolución de problemas empresariales. Los diagnósticos de problemas, las búsquedas y las evaluaciones de alternativas y la elección final de una decisión, constituyen las etapas básicas en el proceso de toma de decisiones y resolución de problemas.
8. CLASES DE TOMA DE DECISIONES
9.6. Decisiones Programadas
Se toman de acuerdo con las políticas, normas o procedimientos escritos o no escrito de la institución facilitando así la toma de decisiones en situaciones que limitan o excluyen alternativas. Ejemplo los gerente rara vez tienen que preocuparse por el rango salarial de un empleado recién contratado, porque por regla general las organizaciones cuentan con una escala de sueldo o salarios para todos los puestos, Existen procedimientos rutinario para problemas rutinarios.
En cierta medida las decisiones programadas limitan nuestra libertad, ya que, la persona tiene menos espacio para decidir qué hacer. No obstante el propósito general delas decisiones programadas, es liberarnos. Las políticas reglas o procedimientos que usamos en la toma de decisiones programadas nos ahorran tiempo permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades.
9.7. Decisiones No Programadas
Abordan problemas pocos frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que necesita trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, que hacer con una línea de producto que fracaso; como mejorar las relaciones con la comunidad son ejemplos claros de decisiones no programadas.
9.8. Decisiones Individuales
La toma de decisiones de un gerente es por lo regular consecuencia de los días de propietario de empresa de un solo propietario. Muchas empresas se inician como pequeñas compañías establecidas por un solo hombre, que es el que toma las decisiones, o por lo menos las principales. A medida que la empresa crece la tendencia de este individuo es seguir manejando las decisiones, ya que íntimamente cree que los demás sean menos competentes que el, además pensando que las decisiones de los demás puedan resultar costosas para la empresa.
La decisión para hacer frente a una emergencia es típicamente del tipo de gerente individual, en una emergencia no hay tiempo para hablar sobre ella, buscar consejo, o resolver muchas ideas diferentes sobre lo que podría hacerse. La decisión debe ser tomada sin demoras. Sin embargo antes de llevar a cabo ladecisión, o por lo menos durante las primeras etapas de implementación, el gerente debe comunicarse con los afectados por la decisión para ayudarlos a comprender dicha decisión y conocer las circunstancias que causaron que se emprendiera tal acción.
9.9. Decisiones en Grupos
Muchos favorecen las decisiones por grupos, creyendo que las caracterizan amistosas discusiones informales, proporciona a quienes van a ser afectados por una decisión la oportunidad de participar en su formulación y ayuda al desarrollo de los miembros del grupo. Las decisiones en grupo ayudan satisfacer las necesidades individuales, tales como la sensación de sentirse necesitado, de ser importante, de estar “en el ajo”, enterado. Asimismo la toma de decisiones debe implicar una vigorosa discusión de las diversas alternativas, condición que cumple el enfoque de la decisión en grupo.
El verdadero propósito de buscar las sugerencias de otros, es entender mejor el punto que se va a decidir, además el que toma la decisión puede evaluar mejor las sugerencias y opiniones ofrecidas, en término de su verdadero significado y consecuencia para el grupo en particular de la empresa.
9. ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la “selección entre alternativas. Esta manera de considerar la toma de decisiones es bastante simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en lugar de un simple acto de escoger entre diferentes alternativas. El proceso de toma de decisiones muestra una serie de 7 pasos que comienza con la identificación delproblema, los pasos para seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema, y concluyen con la evaluación de la eficacia de la decisión. Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una acción de una empresa, a su vez también se puede aplicar tanto a decisiones individuales como grupales:
1) La identificación de un problema:
El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema los administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presión para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por comparación entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeño pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeño de alguna otra unidad dentro de la organización o en otras organizaciones. Además, debe existir algún tipo de presión en esta discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algún tiempo en el futuro. Así, para iniciar el proceso de decisión, el problema debe ejercer algún tipo de presión sobre el administrador para que éste actúe. Esta presión puede incluir políticas de la organización, fechas límites, crisis financieras, una próxima evaluación del desempeño, etc.
2) La identificación de los criterios para la toma de decisiones:
Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisiónque serán relevantes para la resolución del problema. Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guían en su decisión. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se considerará irrelevante por el tomador de decisiones.
3) La asignación de ponderaciones a los criterios:
Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisión. Este paso lo puede llevar a cabo dándole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los demás para valorarlos en relación al preferente.
4) El desarrollo de alternativas:
Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas viables que puedan tener éxito para la resolución del problema. Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe analizarlas cuidadosamente.
Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes según se les compare con los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se evalúa cada alternativa comparándola con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayoría de las decisiones suelen contener juicios.
5) Selección de una alternativa:
Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.
6) La implantación de laalternativa:
Mientras que el proceso de selección queda completado con el paso anterior, sin embargo, la decisión puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la decisión se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisión a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una decisión participan en el proceso, es más fácil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificación, organización y dirección efectivas.
7) La evaluación de la efectividad de la decisión:
Este último paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones, para verse se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluación se encuentra que todavía existe el problema tendrá que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.
10. MÉTODOS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN SITUACIONES DE INCERTIDUMBRE
Frente a decisiones que implican incertidumbre, lo inteligente es conocer el grado y naturaleza del riesgo que se corre al optar por cierto curso de acción. Una de las deficiencias de los métodos tradicionales de investigación de operaciones para la resolución de problemas es que mucho de los datos usados son meras estimaciones, mientras que otros se basan en probabilidades. Lo mejor es instruir al personal que produzca las mejores estimaciones.
Sin embargo, se han desarrollado nuevas técnicas para una visión más precisa del riesgo. Prácticamente lasdecisiones se basan en la interacción de diversas variables importantes, muchas de las cuales poseen un elemento de incertidumbre, pero también, quizás un alto grado de posibilidad. De este modo el acertado de o no lanzar un nuevo producto podría depender de ciertas variables básicas:
* El costo de introducción del producto.
* Su costo de producción.
* La inversión de capital requerida.
* El precio que se le puede fijar al producto.
* La dimensiones del mercado potencial.
* Proporción del mercado total que este presentara.
Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor dificultad en decidir la contabilidad es una herramienta cuyo objetivo es el de proporcionar información útil en cuanto a la toma de diferentes decisiones económicas. La información que ofrezca la contabilidad de una empresa es básica para llevar a cabo la toma de dediciones tanto de los propietarios de dichas entidades comerciales como de los empleados, lo que implica que esta información sea de uso general La contabilidad posee diferentes funciones pero la principal es la de suministrar en el momento que sea requerida la información necesaria apoyada en registros técnicos que acrediten las operaciones que se realicen en una empresa, sea ésta pública o privada.
La contabilidad es una herramienta cuyo objetivo es el de proporcionar información útil en cuanto a la toma de diferentes decisiones económicas. La contabilidad cuenta con dos funciones básicas en una empresa; la primera de ellas es llevar un control de los recursos que posean las entidades comerciales,para que los mismos puedan administrarse en una forma eficaz, requiriendo el anterior establecimiento del proceso contable cumpliendo con sus fases de sistematización, valuación y registro.
La información que ofrezca la contabilidad de una empresa es básica para llevar a cabo la toma de dediciones tanto de los propietarios de dichas entidades comerciales como de los empleados, lo que implica que esta información sea de uso general.
Las decisiones de los administradores acerca de las actividades financieras, de inversión y operativas, afectan el riesgo y la ganancia de los inversionistas de una organización. También los afectan las decisiones que se adoptan en el exterior. La competencia y las normas gubernamentales influyen en la disponibilidad de recursos empleados en el proceso de transformación, en la demanda por los bienes y servicios y en los precios.
La competencia y la normatividad varían según las empresas y los periodos, debido a las diferentes condiciones del mercado, al tipo de productos y procesos de transformación, y a las condiciones políticas y sociales. Por ejemplo, lo concerniente a la seguridad de un producto puede transformar un mercado relativamente estable en otro poco confiable.
Quienes invierten en una empresa esperan obtener ganancias por su inversión. Al mismo tiempo, deben considerar el riesgo de invertir en dicha empresa. ¿Cuánto ganarán si la empresa tiene éxito? ¿Qué sucedería si fracasa? El riesgo y la ganancia están vinculados en la mayoría de las situaciones. Los inversionistas esperan obtener mayores ganancias en inversiones de mayorriesgo. Las mayores ganancias compensan el mayor riesgo, pero las ganancias obtenidas pueden ser diferentes a las previstas. Por ello, las inversiones de mayor riesgo pueden generar ganancias mayores o menores que las de menor riesgo. Sin embargo, las mayores ganancias se asocian a las inversiones de mayor riesgo, o de lo contrario los inversionistas no participarían en dichas inversiones. La información contable ayuda a los inversionistas a predecir el riesgo y las ganancias vinculadas a las inversiones.
La contabilidad gerencial (o de gerencia) es el procedimiento de preparar, emitir e interpretar la información contable para su empleo por quienes adoptan decisiones en el interior de una organización. Los administradores desarrollan sistemas de contabilidad de uso interno para satisfacer sus propias necesidades de información. Estos sistemas son distintos a los empleados en la emisión de información por la contabilidad financiera. La contabilidad gerencial es empleada por los administradores para planificar y controlar las decisiones.
Las decisiones de planificación exigen a los administradores señalar objetivos y desarrollar estrategias y políticas para lograrlos. Estas decisiones incluyen qué bienes y servicios producirá la empresa, dónde colocará sus recursos, qué tecnología empleará y cómo incursionará en nuevos mercados. Estas decisiones determinan la estructura de una organización. Los administradores estiman la rentabilidad de estrategias alternativas y los riesgos asociados con la adopción de dichas alternativas.
Las decisiones de control exigen a losadministradores evaluar el rendimiento de la organización y a efectuar modificaciones si la organización no está logrando sus objetivos. Verifican el cumplimiento de las políticas y estrategias desarrolladas durante el proceso de planificación. Asimismo, evalúan y estimulan al personal para alcanzar los objetivos de la empresa.
El sistema de información contable debería ser apropiado para proveer la información que la empresa necesita. Siempre se requieren sistemas especializados de contabilidad para satisfacer las diversas necesidades de información de los administradores, para informar a los inversionistas, para declarar y pagar impuestos, para informar a las diversas autoridades gubernamentales. Estos sistemas operan en conjunto para satisfacer los requerimientos de quienes deciden acerca de una empresa. Las decisiones de los administradores no son independientes de las que adoptan los inversionistas, los clientes, los proveedores, etc. La información emitida al exterior influye en las decisiones internas. La contabilidad financiera es una ventana que permite apreciar desde el exterior las consecuencias de las decisiones adoptadas por los administradores. Luego, las decisiones de los administradores constituyen el principal interés de la contabilidad financiera y la contabilidad gerencial.
CONCLUSIONES
La contabilidad es un sistema de información particular, que proporciona información acerca de las consecuencias económicas del proceso de transformación, hemos hecho conclusiones de que la información contable esindispensable para la toma de decisiones.
Todas las empresas necesita tomar decisiones sobres sus negocios: para efectuar esta toma de decisiones, se necesitan de hechos, cifras y datos históricos y aquí es donde influye la contabilidad estratégica. Buenos negocios= buenas decisiones + recursos y capacidades.
El contador debe proveer de las herramientas necesarias para la toma de decisiones de la empresa, en un nivel estratégico, táctico u operativo. Todos en la vida tenemos que tomar decisiones ya sea en base a costo de un producto, cómo mejorar en el mercado dicho producto, enfrentar la competencia, etc., que nos guían a tomar decisiones estratégicas y competitivas.
Las decisiones de los administradores no son independientes de las que adoptan los inversionistas, los clientes, los proveedores, etc. La información emitida al exterior influye en las decisiones internas. La contabilidad financiera es una ventana que permite apreciar desde el exterior las consecuencias de las decisiones adoptadas por los administradores. Luego, las decisiones de los administradores constituyen el principal interés de la contabilidad financiera y la contabilidad gerencial.
Los diagnósticos de problemas, las búsquedas y las evaluaciones de alternativas y la elección final de una decisión, constituyen las etapas básicas en el proceso de toma de decisiones y resolución de problemas.
La contabilidad estratégica retoma muchas de las herramientas de la contabilidad administrativa y utiliza información que ésta provee respecto a la empresa y a su competencia para desarrollar y monitorearla estrategia del negocio. Es decir, que la contabilidad estratégica lleva a cabo la evaluación de las ventajas competitivas de la compañía o el valor agregado que ofrece con relación a sus competidores.
“El futuro no se prevé, el futuro se construye, se diseña. Ser competitivo sostenible es anticiparse para el futuro”.
BIBLIOGRAFÍAS
George R. Terry, Stephen G. Franklin. (1988). Principio de Administración. Editora CECSA.
Ralps s. Polimeni, Frank j. Fabozzi, Arthur h. Adelber. (1994). Contabilidad de costos. “Conceptos y aplicaciones para la toma de decisiones gerenciales”. Colombia, 3era edición, editorial McGraw-Hill.
Ramírez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa, México, 8va edición, editorial McGraw-Hill.
Carmona, Y.: (2011). Contabilidad Estratégica. Obtenido de la página web: http://es.scribd.com/doc/56599228/CONTABILIDAD-ESTRATEGICA
Contabilidad Estratégica.: (n.d.). Obtenido de la página web: http://puntocontable.blogspot.com/2008/01/contabilidad-estratgica.html
Contabilidad Gerencial para la toma de decisiones ABC. (n.d.). Obtenido de la página web: http://www.slideshare.net/fcharris/contabilidad-gerencial-para-la-toma-de-deciosiones-abc
Montelongo, R.: (n.d.). La nueva tendencia de la profesión contable: Contabilidad Estratégica. Texto completo en http://www.timogo.com.mx/articulos/contabilidad_estrategica.pdf
Moya, A.: (n.d.). Contabilidad Estratégica. Texto completo en http://www.buenastareas.com/ensayos/ContabilidadEstrat%C3%A9gica/1068978.html
Introducción
1. La Contabilidad Estratégica y la Toma de Decisiones. 1
2. Elementos de la Contabilidad Estratégica 3
2.1. Balance Scorecard: 3
2.2. Valor Económico Agregado: 3
2.3. ABC 4
3. Contabilidad Estratégica: respuesta a un mundo cambiante 4
4. Objetivos de la Contabilidad Estratégica 5
5. Enfoque hacia el mercado: pieza fundamental de la contabilidad estratégica, su importancia. 6
5.1. La Dimensión del Producto 7
5.2. Dimensión de los Clientes 8
5.3. Dimensión de la Competencia 8
6. La Planeación y la Contabilidad Estratégica 9
7. La Toma de Decisiones y la Contabilidad Estratégica 10
8. Clases de Toma de Decisiones 12
8.1. Decisiones Programadas 12
8.2. Decisiones No Programadas 12
8.3. Decisiones Individuales 13
8.4. Decisiones en Grupos 13
9. Etapas en el proceso de Toma de Decisiones 14
10.Métodos para la toma de decisiones en situaciones de incertidumbre 17
Conclusiones
Bibliografías
INTRODUCCIÓN
La competitividad fuerte que se vive hoy, aunada al proceso de globalización, ha provocado cambios en los estilos de administración de las empresas, y la profesión contable ha tenido que reaccionar de igual manera, cambiando y adaptándose al entorno. Por lo que surge en la actualidad, el enfoque de la Contabilidad Estratégica, que no es más que la búsqueda de un sistema de información integral.
Lacontabilidad estratégica es la disciplina que provee la información necesaria para formular, interpretar y llevar a cabo estrategias para alcanzar una ventaja competitiva.
Esta rama de la contabilidad es la que nos proporcionara las herramientas necesarias y nos garantizara poder sobrevivir a largo plazo, las empresas deben estructurar la información que proporciona la contabilidad estratégica, ante la reingeniería y reconversiones que están experimentando las organizaciones para ser competitivos.
La información que ofrezca la contabilidad de una empresa es básica para llevar a cabo la toma de dediciones, estas decisiones ayudaran acerca del proceso de transformación de una empresa. En el desarrollo de esta investigación estaremos analizando la contabilidad estratégica con relación a la toma de decisiones.
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1. LA CONTABILIDAD ESTRATÉGICA Y LA TOMA DE DECISIONES.
De acuerdo a los cambios en el mercado, los cuales tenemos: los avances tecnológicos, la competencia más agresiva y un enfoque del mercado la profesión contable ha tenido que reaccionar de la misma manera, cambiando y adoptándose en su nuevo entorno, así es que nace la Contabilidad Estratégica. Podemos decir que la nueva tendencia de la profesión contable es “Contabilidad Estratégica”. En los comienzos del nuevo milenio la contabilidad de dirección estratégica es la única capacitada para diseñar de una manera rigurosa las estrategias más rentables y adoptar las decisiones estratégicas con el mínimo riesgo.
Estrategia: la palabra estrategia proviene del griego estrategos, término del ámbito militar quesignifica la manera de enfrentar al enemigo. En los negocios la estrategia es la manera en que la empresa enfrentará a sus competidores. Es un conjunto de acciones planificadas en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.
La estrategia en las en las empresas son:
* A qué mercado enfocarse.
* Asignación de los recursos (gastos/inversión).
* Trata de ser diferente y actuar antes que la competencia.
* Busca alianzas que le permitan ser más competitivo.
La estrategia del negocio es la piedra angular de todas las actividades de la organización.
Kenneth Andrews define la estrategia como, el patrón de decisiones de una compañía que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas genera las políticas principales y planes para alcanzar dichas metas y define el segmento del
mercado al que la compañía se enfocará, el tipo de organización económica y humana que desea ser, y la naturaleza de la contribución económica y no económica que desea hacer a sus accionistas, sus empleados, sus clientes y a la comunidad.
Podemos decir, que la Contabilidad Estratégica es la disciplina que provee la información necesaria para formular y llevar a cabo estrategias para alcanzar una ventaja competitiva. Otra definición, es que La contabilidad estratégica “es el sistema de información que incluye información financiera y no financiera para la toma de decisiones que soporta, mantiene e incrementa la posición competitiva de una organización”. La contabilidad estratégica reemplaza a la tradicional, que puede mostrar mucho pero oculta lo másimportante, porque las empresas no solo son números sino también hay que tomar en cuenta que hay muchos otros factores que la afectan.
“El futuro no se prevé, el futuro se construye, se diseña. Ser competitivo sostenible es anticiparse para el futuro”.
La planeación estratégica implica 3 grandes preguntas:
¿Hacia dónde va la empresa?
¿En dónde se encuentra la empresa actualmente?
¿Cómo vamos a llegar a la posición deseada? La misión?
La primera pregunta explica la razón de ser del negocio; la segunda intenta ubicar perfectamente a la empresa en su circunstancia actual; y la tercera delinea la forma en que se habrá de alcanzar la meta deseada, esto define la estrategia que la compañía habrá de tener para alcanzar su misión.
2. ELEMENTOS DE LA CONTABILIDAD ESTRATÉGICA
Dentro de los elementos de la contabilidad estratégica tenemos al: Balance Scorecard, Valor Económico Agregado (EVA), el Costeo ABC, Capital intelectual, entre otros.
3.1. Balance Scorecard:
Es un enfoque de cómo incorporar los objetivos estratégicos en el sistema administrativo a través de los mecanismos de medición del desempeño. El Balance Scorecard traslada la visión y la estrategia, al método que motiva a seguimiento de las metas establecidas al largo plazo.
3.2. Valor Económico Agregado:
Su objetivo fundamental es maximizar la creación de valor a través del cambio de la cultura para que todos los gerentes y colaboradores piensen, sientan y actúen como si fueran los dueños a la hora de tomar dediciones. Las ganancias contables noson suficientes para una empresa, si no son mayores que los costos de oportunidad del capital invertido.
ABC:
El modelo de costo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Las actividades causan costos y se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos. Aquí lo más importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor.
3. CONTABILIDAD ESTRATÉGICA: RESPUESTA A UN MUNDO CAMBIANTE
En la actualidad se requiere que la contabilidad administrativa se involucre con la información financiera tradicional, deben generarse dentro de la contabilidad administrativa los siguientes informes:
* Analizar los factores económicos y tecnológicos que afectan a la compañía.
* Analizar las fuerzas y debilidades tanto de la compañía como de sus competidores.
* Diseñar un sistema interno para identificar las actividades que agregan y las que no agregan valor.
* Llevar a cabo análisis de rentabilidad por cliente.
* Identificar y medir los valores críticos de éxito y los indicadores de desempeño relacionados con estos.
* Informar acerca de la rentabilidad potencial que una nueva innovación o mejora en un producto puede traer a la compañía.
* Analizar la sensibilidad que tiene el precio, el costo y el volumen cuando alguno de ellos cambia.
La contabilidad estratégica retoma muchas de las herramientas de la contabilidadadministrativa y utiliza información que ésta provee respecto a la empresa y a su competencia para desarrollar y monitorear la estrategia del negocio. Es decir, que la contabilidad estratégica lleva a cabo la evaluación de las ventajas competitivas de la compañía o el valor agregado que ofrece con relación a sus competidores.
4. OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD ESTRATÉGICA
a) Proveer y analizar información para la formulación de estrategias del negocio:
La contabilidad estratégica ayuda al establecimiento de las estrategias al proveer información acerca de la cadena de valor de la empresa. Busca identificar y eliminar las actividades que no agregan valor, e identificar y aprovechar los enlaces entre las actividades que generan valor a través de la colaboración entre los departamentos de la empresa y los clientes y los proveedores de la misma.
b) Comunicar la estrategia en la organización mediante el establecimiento de indicadores de medición del desempeño:
La contabilidad estratégica reconoce que cada objetivo estratégico debe estar relacionado con los factores críticos del éxito de la compañía y con los indicadores de desempeño atados a aquellos. En el conjunto de dichos indicadores deben existir tanto indicadores predictivos como descriptivos de la situación actual. De esta manera la contabilidad estratégica facilita el desarrollo de una respuesta rápida ante los cambios en el mercado y en su ambiente operativo.
c) Monitorear la validez de la estrategia del negocio:
Para que la estrategia sea relevante debe permitir a la compañía alcanzar unequilibrio entre sus fuerzas y debilidades internas y entre sus oportunidades y amenazas externas (FODA). Debido a que la estrategia se enfoca al futuro, la empresa debe hacer sus puestos acerca del estado futuro del ambiente de operación tanto externo como interno. Monitorear la realización y el éxito de la estrategia de la posibilidad a los administradores de validar dicha estrategia y en caso de que no fuera apropiada para la circunstancia de la compañía, de modificarla para que sea relevante y útil para la organización.
Una de las características de la contabilidad estratégica, que se aparta del concepto de contabilidad financiera e incluso de la administrativa tradicional, en su enfoque hacia el exterior. Por lo mismo, la contabilidad estratégica incluye información pertinente a otras disciplinas y áreas de la compañía a fin de brindar información más relevante para la toma de decisiones estratégicas del negocio. Pero la contabilidad estratégica no desecha las herramientas de la contabilidad administrativa; por el contrario, herramientas como el costo basado en las actividades, el costeo basado en metas y el balancescorecard fundamentan muchos de los análisis cualitativos que propone la contabilidad estratégica.
5. ENFOQUE HACIA EL MERCADO: PIEZA FUNDAMENTAL DE LA CONTABILIDAD ESTRATÉGICA, SU IMPORTANCIA.
La contabilidad estratégica tiene un gran enfoque hacia el mercado, proveyendo y analizando la información relacionada con los mercados en donde se comercializan los productos o los servicios de la empresa, así como la estructura de los costos de loscompetidores y el monitoreo de las estrategias del negocio en contraste con los de la competencia durante un horizonte de tiempo. Esta busca evaluar la ventaja competitiva de la empresa con relación a la competencia, así como evaluar los beneficios que los productos o servicios de la compañía generan los clientes y los beneficios que estas ventas traen a la empresa en el largo plazo.
Podemos dividir el enfoque hacia el mercado en 3 dimensiones unidas entre sí: los productos o servicios que ofrece la compañía, que a su vez sirve de vínculo entre las otras dimensiones: los clientes y la competencia. Estas tres dimensiones nos llevaran a conocer la posición de la empresa en cuanto a los ingresos, costos de productos y a tomar las decisiones.
6.3. La Dimensión del Producto
La dimensión estrategia contribuye a la toma de decisión, ya que puede proveer información acerca de la cadena de valor de la empresa. Esta busca identificar y eliminar las actividades que no agregan valor, identificar y aprovechar los enlaces entre las actividades que genera valor a través de la colaboración entre los departamentos de la empresa y los cliente y proveedores de la misma.
Para la toma de decisión es importante tener presente todos los factores relacionado con el producto, tales como: Costeo de atributo, valuación de la marca, medición integral del desempeño, costo de calidad, costeo del ciclo de vida, costeo basado en metas y los costo de los proveedores.
Para la toma de decisión, la dimensión del producto aporta gran valor, ya que este es la base fundamental porla cual la empresa requiere su desarrollo, es decir el producto es la fuente de productividad y de obtener utilidad en la empresa. En esta dimensión del producto, es necesario que la empresa se pregunte cual es la estrategia que seguirá para cumplir con su misión.
Es necesario cambiar los paradigma existente en cuanto al cálculo del costo por unidad, pues algunas empresas solo se interesan en dar respuesta a una necesidad de la contabilidad financiera; hoy para ser exitoso la empresa necesita poner su vista al futuro y tratar de delatarse a él. El concepto de administración estratégica nace a raíz de este reto.
6.4. Dimensión de los Clientes
Esta es una de la más delicada en el proceso de formulación y análisis de la estrategia del negocio. Los clientes son quienes permiten que la empresa sobreviva; sin ellos esta carecería de razón de ser, es por esto que la contabilidad estratégica presta una gran atención al cliente.
La empresa debe poseer un conocimiento perfecto de los cliente para poder dar respuesta a la necesidad de estos y en general de su mercado meta. Esto permite a la compañía atraer, escoger y retener una cartera de cliente rentable. Entre las herramientas más importante para analizar la dimensión de los clientes se encuentran: los precios estratégicos y el análisis de rentabilidad de los cliente, todas estas información son factores para contribuir a tomar buenas decisiones.
6.5. Dimensión de la Competencia
Es importante analizar a la competencia ya que ayuda a la compañía a identificar la fuerza de aquella, así como los puntos en loque es más vulnerable; el análisis se ajustaría en su estrategia, en la gama del producto que ofrece, en la política de precio y venta, en su cartera de cliente y en su salud financiera. Dicho análisis enriquecerá la estrategia de la empresa para que logre competir con más éxito.
Existen algunas herramientas para analizar la dimensión de los competidores, tales como:
* Benchmarking: es una excelente manera de abrir a la empresa hacia el interior. Dentro de este proceso existe una herramienta denominada ´Monitoreo de la posición competitiva¨, la cual es un análisis de la posición de la competencia dentro de la industria mediante la evolución y monitoreo de la tendencia de la competencia en cuanto a ventas, participación del mercado, volumen, costo unitario y rendimiento sobre ventas. Con esta información se puede proveer una base para tener una noción de la estrategia de los competidores, y en base a esta se puede establecer y delimitar la de la empresa.
* Evaluación del desempeño de los competidores. Esta herramienta consiste en un análisis numérico de los estados financieros de los competidores como parte de una evaluación completa de las fuentes clave de ventaja competitiva. La evaluación del desempeño financiero de la competencia debe ser hecha invariablemente bajo un perfil ético. Todas estas informaciones contribuyen a tomar decisiones para estar a la vanguardia y a un nivel más elevado que la competencia.
6. LA PLANEACIÓN Y LA CONTABILIDAD ESTRATÉGICA
Es el proceso que nos permite la identificación de oportunidades de mejoramiento en la operación de laorganización con base en la técnica, así como en el establecimiento formal de planes o proyectos para el aprovechamiento integral de dichas oportunidades.
Planeación estratégica es analizar la situación presente y la que se espera a futuro.
La estrategia del negocio influye en el proceso de planeación, específicamente lo relacionado con el presupuesto. La estrategia es de suma importancia ya que, promueve el desarrollo del organismo social, reduce los niveles de incremento que se puedan presentar en el futuro, propicia una mentalidad futurista, establece un sistema racional de toma de decisiones, reduce los riesgos y maximiza las oportunidades y proporciona elementos necesarios para facilitar el control.
7. LA TOMA DE DECISIONES Y LA CONTABILIDAD ESTRATÉGICA
Desde el inicio de la investigación hemos estado comentando sobre la contabilidad estratégica y sus puntos de vista, todo esto está relacionado con la toma de decisiones, no podemos tomar decisiones sin conocer la visión integral de la empresa y del mundo exterior.
Ahora bien: ¿qué se entiende por decidir? Schackle define la decisión como un corte entre el pasado y el futuro. Otros autores definen la decisión como la elección entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitación de recursos y con el ánimo de conseguir algún resultado deseado.
La toma de decisiones, bien sea a corto o largo plazos, puede definirse en los términos más simples como el proceso de selección entre uno o más cursos alternativos de acción. La toma de decisiones gerenciales comienza con una etapa de “deteccióndel problema”.
La toma de decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. En el proceso de toma de decisiones gerenciales, el contador gerencial juega un papel decisivo. Aunque no realiza ni implementa la decisión final, que es prerrogativa de la gerencia, el contador gerencial es responsable de suministrar la información necesaria en cada una de las etapas del proceso para la solución de problemas.
La toma de decisiones abarca las cuatros funciones administrativas, así los administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les denomina con frecuencia los que toman las decisiones.
Como tomar una decisión supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se necesita información sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la información en la toma de decisiones queda patente en la definición de decisión propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformación de la información en acción". La información es la materia prima, la entrada de la decisión, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisión se obtiene como salida la acción a ejecutar. La realización de la acción elegida genera nueva información que se integrará a la información existente para servir de base a una nueva decisión origen de una nueva acción y así sucesivamente. Todo ello debido a una de las características de los sistemas cibernéticos que es laretroalimentación.
Le Moigne define el término decidir como identificar y resolver los problemas que se le presenta a toda organización. Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de decisiones es la existencia de un problema, pero ¿cuándo existe un problema? Existirá un problema cuando hay diferencia entre la situación real y la situación deseada. La solución del problema puede consistir en modificar una u otra situación, por ello puede definir como el proceso consciente de reducir la diferencia entre ambas situaciones. Green Wood afirma que la toma de decisiones para la administración equivale esencialmente a la resolución de problemas empresariales. Los diagnósticos de problemas, las búsquedas y las evaluaciones de alternativas y la elección final de una decisión, constituyen las etapas básicas en el proceso de toma de decisiones y resolución de problemas.
8. CLASES DE TOMA DE DECISIONES
9.6. Decisiones Programadas
Se toman de acuerdo con las políticas, normas o procedimientos escritos o no escrito de la institución facilitando así la toma de decisiones en situaciones que limitan o excluyen alternativas. Ejemplo los gerente rara vez tienen que preocuparse por el rango salarial de un empleado recién contratado, porque por regla general las organizaciones cuentan con una escala de sueldo o salarios para todos los puestos, Existen procedimientos rutinario para problemas rutinarios.
En cierta medida las decisiones programadas limitan nuestra libertad, ya que, la persona tiene menos espacio para decidir qué hacer. No obstante el propósito general delas decisiones programadas, es liberarnos. Las políticas reglas o procedimientos que usamos en la toma de decisiones programadas nos ahorran tiempo permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades.
9.7. Decisiones No Programadas
Abordan problemas pocos frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que necesita trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, que hacer con una línea de producto que fracaso; como mejorar las relaciones con la comunidad son ejemplos claros de decisiones no programadas.
9.8. Decisiones Individuales
La toma de decisiones de un gerente es por lo regular consecuencia de los días de propietario de empresa de un solo propietario. Muchas empresas se inician como pequeñas compañías establecidas por un solo hombre, que es el que toma las decisiones, o por lo menos las principales. A medida que la empresa crece la tendencia de este individuo es seguir manejando las decisiones, ya que íntimamente cree que los demás sean menos competentes que el, además pensando que las decisiones de los demás puedan resultar costosas para la empresa.
La decisión para hacer frente a una emergencia es típicamente del tipo de gerente individual, en una emergencia no hay tiempo para hablar sobre ella, buscar consejo, o resolver muchas ideas diferentes sobre lo que podría hacerse. La decisión debe ser tomada sin demoras. Sin embargo antes de llevar a cabo ladecisión, o por lo menos durante las primeras etapas de implementación, el gerente debe comunicarse con los afectados por la decisión para ayudarlos a comprender dicha decisión y conocer las circunstancias que causaron que se emprendiera tal acción.
9.9. Decisiones en Grupos
Muchos favorecen las decisiones por grupos, creyendo que las caracterizan amistosas discusiones informales, proporciona a quienes van a ser afectados por una decisión la oportunidad de participar en su formulación y ayuda al desarrollo de los miembros del grupo. Las decisiones en grupo ayudan satisfacer las necesidades individuales, tales como la sensación de sentirse necesitado, de ser importante, de estar “en el ajo”, enterado. Asimismo la toma de decisiones debe implicar una vigorosa discusión de las diversas alternativas, condición que cumple el enfoque de la decisión en grupo.
El verdadero propósito de buscar las sugerencias de otros, es entender mejor el punto que se va a decidir, además el que toma la decisión puede evaluar mejor las sugerencias y opiniones ofrecidas, en término de su verdadero significado y consecuencia para el grupo en particular de la empresa.
9. ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la “selección entre alternativas. Esta manera de considerar la toma de decisiones es bastante simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en lugar de un simple acto de escoger entre diferentes alternativas. El proceso de toma de decisiones muestra una serie de 7 pasos que comienza con la identificación delproblema, los pasos para seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema, y concluyen con la evaluación de la eficacia de la decisión. Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una acción de una empresa, a su vez también se puede aplicar tanto a decisiones individuales como grupales:
1) La identificación de un problema:
El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema los administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presión para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por comparación entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeño pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeño de alguna otra unidad dentro de la organización o en otras organizaciones. Además, debe existir algún tipo de presión en esta discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algún tiempo en el futuro. Así, para iniciar el proceso de decisión, el problema debe ejercer algún tipo de presión sobre el administrador para que éste actúe. Esta presión puede incluir políticas de la organización, fechas límites, crisis financieras, una próxima evaluación del desempeño, etc.
2) La identificación de los criterios para la toma de decisiones:
Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisiónque serán relevantes para la resolución del problema. Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guían en su decisión. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se considerará irrelevante por el tomador de decisiones.
3) La asignación de ponderaciones a los criterios:
Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisión. Este paso lo puede llevar a cabo dándole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los demás para valorarlos en relación al preferente.
4) El desarrollo de alternativas:
Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas viables que puedan tener éxito para la resolución del problema. Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe analizarlas cuidadosamente.
Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes según se les compare con los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se evalúa cada alternativa comparándola con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayoría de las decisiones suelen contener juicios.
5) Selección de una alternativa:
Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.
6) La implantación de laalternativa:
Mientras que el proceso de selección queda completado con el paso anterior, sin embargo, la decisión puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la decisión se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisión a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una decisión participan en el proceso, es más fácil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificación, organización y dirección efectivas.
7) La evaluación de la efectividad de la decisión:
Este último paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones, para verse se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluación se encuentra que todavía existe el problema tendrá que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.
10. MÉTODOS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN SITUACIONES DE INCERTIDUMBRE
Frente a decisiones que implican incertidumbre, lo inteligente es conocer el grado y naturaleza del riesgo que se corre al optar por cierto curso de acción. Una de las deficiencias de los métodos tradicionales de investigación de operaciones para la resolución de problemas es que mucho de los datos usados son meras estimaciones, mientras que otros se basan en probabilidades. Lo mejor es instruir al personal que produzca las mejores estimaciones.
Sin embargo, se han desarrollado nuevas técnicas para una visión más precisa del riesgo. Prácticamente lasdecisiones se basan en la interacción de diversas variables importantes, muchas de las cuales poseen un elemento de incertidumbre, pero también, quizás un alto grado de posibilidad. De este modo el acertado de o no lanzar un nuevo producto podría depender de ciertas variables básicas:
* El costo de introducción del producto.
* Su costo de producción.
* La inversión de capital requerida.
* El precio que se le puede fijar al producto.
* La dimensiones del mercado potencial.
* Proporción del mercado total que este presentara.
Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor dificultad en decidir la contabilidad es una herramienta cuyo objetivo es el de proporcionar información útil en cuanto a la toma de diferentes decisiones económicas. La información que ofrezca la contabilidad de una empresa es básica para llevar a cabo la toma de dediciones tanto de los propietarios de dichas entidades comerciales como de los empleados, lo que implica que esta información sea de uso general La contabilidad posee diferentes funciones pero la principal es la de suministrar en el momento que sea requerida la información necesaria apoyada en registros técnicos que acrediten las operaciones que se realicen en una empresa, sea ésta pública o privada.
La contabilidad es una herramienta cuyo objetivo es el de proporcionar información útil en cuanto a la toma de diferentes decisiones económicas. La contabilidad cuenta con dos funciones básicas en una empresa; la primera de ellas es llevar un control de los recursos que posean las entidades comerciales,para que los mismos puedan administrarse en una forma eficaz, requiriendo el anterior establecimiento del proceso contable cumpliendo con sus fases de sistematización, valuación y registro.
La información que ofrezca la contabilidad de una empresa es básica para llevar a cabo la toma de dediciones tanto de los propietarios de dichas entidades comerciales como de los empleados, lo que implica que esta información sea de uso general.
Las decisiones de los administradores acerca de las actividades financieras, de inversión y operativas, afectan el riesgo y la ganancia de los inversionistas de una organización. También los afectan las decisiones que se adoptan en el exterior. La competencia y las normas gubernamentales influyen en la disponibilidad de recursos empleados en el proceso de transformación, en la demanda por los bienes y servicios y en los precios.
La competencia y la normatividad varían según las empresas y los periodos, debido a las diferentes condiciones del mercado, al tipo de productos y procesos de transformación, y a las condiciones políticas y sociales. Por ejemplo, lo concerniente a la seguridad de un producto puede transformar un mercado relativamente estable en otro poco confiable.
Quienes invierten en una empresa esperan obtener ganancias por su inversión. Al mismo tiempo, deben considerar el riesgo de invertir en dicha empresa. ¿Cuánto ganarán si la empresa tiene éxito? ¿Qué sucedería si fracasa? El riesgo y la ganancia están vinculados en la mayoría de las situaciones. Los inversionistas esperan obtener mayores ganancias en inversiones de mayorriesgo. Las mayores ganancias compensan el mayor riesgo, pero las ganancias obtenidas pueden ser diferentes a las previstas. Por ello, las inversiones de mayor riesgo pueden generar ganancias mayores o menores que las de menor riesgo. Sin embargo, las mayores ganancias se asocian a las inversiones de mayor riesgo, o de lo contrario los inversionistas no participarían en dichas inversiones. La información contable ayuda a los inversionistas a predecir el riesgo y las ganancias vinculadas a las inversiones.
La contabilidad gerencial (o de gerencia) es el procedimiento de preparar, emitir e interpretar la información contable para su empleo por quienes adoptan decisiones en el interior de una organización. Los administradores desarrollan sistemas de contabilidad de uso interno para satisfacer sus propias necesidades de información. Estos sistemas son distintos a los empleados en la emisión de información por la contabilidad financiera. La contabilidad gerencial es empleada por los administradores para planificar y controlar las decisiones.
Las decisiones de planificación exigen a los administradores señalar objetivos y desarrollar estrategias y políticas para lograrlos. Estas decisiones incluyen qué bienes y servicios producirá la empresa, dónde colocará sus recursos, qué tecnología empleará y cómo incursionará en nuevos mercados. Estas decisiones determinan la estructura de una organización. Los administradores estiman la rentabilidad de estrategias alternativas y los riesgos asociados con la adopción de dichas alternativas.
Las decisiones de control exigen a losadministradores evaluar el rendimiento de la organización y a efectuar modificaciones si la organización no está logrando sus objetivos. Verifican el cumplimiento de las políticas y estrategias desarrolladas durante el proceso de planificación. Asimismo, evalúan y estimulan al personal para alcanzar los objetivos de la empresa.
El sistema de información contable debería ser apropiado para proveer la información que la empresa necesita. Siempre se requieren sistemas especializados de contabilidad para satisfacer las diversas necesidades de información de los administradores, para informar a los inversionistas, para declarar y pagar impuestos, para informar a las diversas autoridades gubernamentales. Estos sistemas operan en conjunto para satisfacer los requerimientos de quienes deciden acerca de una empresa. Las decisiones de los administradores no son independientes de las que adoptan los inversionistas, los clientes, los proveedores, etc. La información emitida al exterior influye en las decisiones internas. La contabilidad financiera es una ventana que permite apreciar desde el exterior las consecuencias de las decisiones adoptadas por los administradores. Luego, las decisiones de los administradores constituyen el principal interés de la contabilidad financiera y la contabilidad gerencial.
CONCLUSIONES
La contabilidad es un sistema de información particular, que proporciona información acerca de las consecuencias económicas del proceso de transformación, hemos hecho conclusiones de que la información contable esindispensable para la toma de decisiones.
Todas las empresas necesita tomar decisiones sobres sus negocios: para efectuar esta toma de decisiones, se necesitan de hechos, cifras y datos históricos y aquí es donde influye la contabilidad estratégica. Buenos negocios= buenas decisiones + recursos y capacidades.
El contador debe proveer de las herramientas necesarias para la toma de decisiones de la empresa, en un nivel estratégico, táctico u operativo. Todos en la vida tenemos que tomar decisiones ya sea en base a costo de un producto, cómo mejorar en el mercado dicho producto, enfrentar la competencia, etc., que nos guían a tomar decisiones estratégicas y competitivas.
Las decisiones de los administradores no son independientes de las que adoptan los inversionistas, los clientes, los proveedores, etc. La información emitida al exterior influye en las decisiones internas. La contabilidad financiera es una ventana que permite apreciar desde el exterior las consecuencias de las decisiones adoptadas por los administradores. Luego, las decisiones de los administradores constituyen el principal interés de la contabilidad financiera y la contabilidad gerencial.
Los diagnósticos de problemas, las búsquedas y las evaluaciones de alternativas y la elección final de una decisión, constituyen las etapas básicas en el proceso de toma de decisiones y resolución de problemas.
La contabilidad estratégica retoma muchas de las herramientas de la contabilidad administrativa y utiliza información que ésta provee respecto a la empresa y a su competencia para desarrollar y monitorearla estrategia del negocio. Es decir, que la contabilidad estratégica lleva a cabo la evaluación de las ventajas competitivas de la compañía o el valor agregado que ofrece con relación a sus competidores.
“El futuro no se prevé, el futuro se construye, se diseña. Ser competitivo sostenible es anticiparse para el futuro”.
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Ralps s. Polimeni, Frank j. Fabozzi, Arthur h. Adelber. (1994). Contabilidad de costos. “Conceptos y aplicaciones para la toma de decisiones gerenciales”. Colombia, 3era edición, editorial McGraw-Hill.
Ramírez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa, México, 8va edición, editorial McGraw-Hill.
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Montelongo, R.: (n.d.). La nueva tendencia de la profesión contable: Contabilidad Estratégica. Texto completo en http://www.timogo.com.mx/articulos/contabilidad_estrategica.pdf
Moya, A.: (n.d.). Contabilidad Estratégica. Texto completo en http://www.buenastareas.com/ensayos/ContabilidadEstrat%C3%A9gica/1068978.html
MUY BUEN TEXTO, LO UTILICE COMO GUIA EN EL DESRROLLO DE MI MATERIA, GRACIAS
ResponderEliminarEXCELENTE MATERIAL, SERIA BUENO QUE LO TUVIESEN EN DIAPOSITIVAS
ResponderEliminarEXCELENTE MATERIAL, SERIA BUENO QUE LO TUVIESEN EN DIAPOSITIVAS
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